«Мир изменился. Я чувствую это в воде, чувствую в земле, ощущаю в воздухе...»
Джон Рональд Руэл Толкин («Властелин колец»)
Текущий, 2015, год является для России поистине знаменательным, экономическая парадигма больше никогда не будет прежней, «правила игры в бизнес» поменялись коренным образом. И многим предпринимателям и менеджерам сейчас становится «не по себе» от того, что зона комфорта все дальше, а системных проблем все больше, что прятаться за воздвигаемые государством защитные экономические барьеры – не выход, что нужно быть передовым, инновационным и гибким, быть эффективным, в конце концов. Это трудно, но мировая история нам неоднократно демонстрировала, что решение всегда кроется в людях: в «мозгах», способных в сложное время генерировать плодотворные дебютные идеи, в «руках», способных в условиях действительно ограниченных ресурсов эти идеи подхватить и реализовать. Остается ответить на главный вопрос – как же идентифицировать и привлечь под свои корпоративные знамена перспективных талантов.
Проблема заключается в том, что в большинстве своем российские компании понятия не имеют, зачем и какие кандидаты им нужны, мы даже не говорим о какой-то там (как по науке) высокой согласованности стратегических ориентиров и функции подбора персонала. Обычно это звучит так: «Мы ищем для себя представителей нашей целевой группы, этаких «рыцарей без страхов и упреков», готовых работать без зарплатных амбиций и радующихся каждому лишнему рабочему часу». Было бы восхитительно, но найти такого человека невозможно, или можно, но признаков жизни кандидат подавать не будет.
Другая сторона медали – профессиональная квалификация кандидатов. Недостатков в образовании, особенно когда мы говорим о молодых специалистах, у людей достаточно, разрыв между ожиданиями работодателей и компетенциями выпускников вузов, по крайней мере, не уменьшается (кстати, отчасти по вине самих работодателей, но это другая история). Однако, давайте задумаемся, плохо ли иметь в штате лояльного «умку», пусть и с пробелами в знаниях, но идеально вписывающегося во внутреннюю среду вашей компании, другими словами, «своего человека»?! Автору статьи, например, ответ очевиден. Именно поэтому ведущие корпорации переориентировали свои функции подбора, hard и даже soft skills больше не являются ключевыми критериями на собеседованиях, большее значение уделяется идентификации ценностных ориентиров кандидатов, оценке их соответствия организационной культуре. Целесообразно это и чисто с экономической точки зрения, затраты на обучение новых умных специалистов – ничто по сравнению с потерями, которые компания несет вследствие ухудшения социально-психологического климата, роста конфликтности и нарушения межфункциональных коммуникаций.
Теперь немного чисел. В соответствии с проведенным экспертами консалтингового дивизиона нашей Компанией исследованием, в настоящее время главным мотивирующим фактором для российских молодых профессионалов в возрасте от 22-х до 30-ти лет (именно этот возрастной диапазон наиболее привлекателен для всех работодателей) является возможность устроиться на «работу мечты». При этом только четверть из принимавших участие в опросе молодых людей были готовы дать хоть какое-то вменяемое определение этой самой «мечты». Другой факт, более 30% представителей российской молодежи все в том же возрасте кардинально меняют профиль своей работы (специализацию) в течение пять лет после начала трудовой деятельности и более 65% - покидают первое место работы через год после трудоустройства. Все это говорит о достаточно низком уровне осознанности у рассматриваемой целевой аудитории. А посему для любого работодателя крайне важным является понимание того, насколько кандидат, говоря простым языком, определился с выбором траектории своего профессионального развития. Ведь всем известны пугающие размеры «неявных» финансовых потерь, которые несет компания в результате замены персонала.
И последнее. Понятно, что даже за серию хитроумных стрессовых или brainteaser интервью мы не сможем понять, подходит ли кандидат под нашу систему бизнес-координат, наши корпоративные ценности и каков уровень его осознанности. Напомним, что вероятность успешного ассессмента (достоверность результатов) не превышает 60%, что уж тут говорить. Необходим продолжительный контакт, наблюдение, совместная работа.
С указанной выше проблематикой мы постоянно сталкиваемся как консультанты по управлению и кадровым вопросам, когда реализуем проекты, направленные на повышение эффективности российских компаний. Но и для нас самих некоторое время назад заданный в начале статьи главный вопрос, чего уж там греха таить, был открыт. В результате долгих (более двух лет) поисков комплексного ответа мы сформировали целую систему работы с молодыми талантами, способными двигать ГК АКИГ вперед к устойчивому будущему. О том, как это все работает, в виде инструкции ниже.
- Мы идентифицировали и формализовали наши корпоративные ценности, перейдя от абстрактного «хочется работать как-то правильно» к набору четких категорий (таких как «нам не все равно» или «зрелый бизнес – зрелая психология»), каждая из которых имеет конкретные проявления во внутренней жизни компании и при работе на рынке.
- Формализованные на первом этапе корпоративные ценности нам удалось перевести в набор компетенций (личностных качеств и ценностных ориентиров), которыми должны обладать сотрудники и, соответственно, кандидаты, чтобы стать «своими людьми». Была также сформирована «авторская» методика оценки данных компетенций (спасибо специалистам направления организационной психологии и кадрового консалтинга).
- Группой компаний АКИГ был учрежден ежегодный конкурс среди молодых профессионалов. Конкурс имеет несколько этапов, суть которых заключается в выявлении лучших молодежных идей и проектов по определенным тематикам. Тематики конкурса, с одной стороны, определяют специфику конкурсных работ, с другой стороны, представляют сферу профессиональных интересов Компании. В рамках конкурса мы оцениваем не только идеи и проекты, что позволяет нам понять уровень развития skills’ов молодежи, но также личностные качества и ценности самих участников в соответствии с той самой «авторской» методикой. Важной частью конкурсного отбора является идентификация способности участников к рациональному анализу событий и принятию решений на основе этого анализа (осознанность). Принцип соревновательности и эксклюзивность призов способствуют качеству и уникальности конкурсных идей и проектов, что само по себе представляет большую ценность.
- На протяжении всего периода проведения конкурса нашими экспертами проводятся различного рода образовательные мероприятия (семинары, тренинги, моделирующие игры, круглые столы и т.д.), позволяющие участникам ближе знакомиться со спецификой работы ГК АКИГ и получать ценные знания для развития конкурсных работ, а нам глубже понять возможности участвующих в конкурсе молодых профессионалов. Каждая активность участников конкурса оценивается экспертами с обязательной развивающей обратной связью.
- Лауреатам конкурса мы даем возможность реализовать их идеи и проекты и проявить лучшие качества на самых ответственных участках работы в ГК АКИГ, конечно же, под чутким присмотром наших экспертов. Очень важным моментом во всей этой истории является вовлечение участников прошлых лет в работу с молодыми талантами в последующие годы проведения конкурса уже в качестве экспертов. Как показывает практика, влияние и ответственность способны творить чудеса с поколением «Y».
Теперь эта система носит гордое имя Молодежная кадровая платформа «Устойчивое будущее России» и ежегодно пополняет наши ряды ценными молодыми кадрами. Работоспособность Платформы обеспечивают сотрудники ГК АКИГ, а также эксперты из организаций-партнеров. «Выпускники» Платформы составляют золотой кадровый резерв нашей компании, работают над ключевыми проектами развития, да и в целом радуют высокое начальство своими талантами и гармоничностью «вливания» в коллектив.
Помимо очевидного HR эффекта «Устойчивое будущее России» позволяет нам дополнительно получать очень интересные «плюшки». Во-первых, вовлечение в работу Платформы новых партнеров качественно развивает наш «клуб друзей», по сути, укрепляя команду единомышленников, с которыми можно решать серьезные бизнес-задачи. Во-вторых, работа с молодежью в масштабах всей страны позволяет улучшать наши показатели в области PR, усиливая позиции ГК АКИГ в регионах присутствия. И, в-третьих, через Платформу реализуется наша политика корпоративной социальной ответственности. Причем последний пункт особенно важен. Категория «нам не все равно» в системе ценностей нашей Компании означает, что мы реализуем только те проекты, которые приносят пользу, дают значимые изменения у партнеров и клиентов, в нашей родной стране. И мы убеждены, что только при таком подходе существует возможность привлечения в компанию действительно лучших из лучших. Желаем вам в этом удачи!
Поделиться
