Как оживить корпоративные ценности

Как сделать корпоративные ценности работающим инструментом управления персоналом?

Корпоративные ценности разработаны практически во всех компаниях, но большинство организаций ограничилось размещением списка ценностей на сайте и не знает, что дальше с ним делать. Эта статья – ответ на вопрос, как сделать корпоративные ценности работающим инструментом управления персоналом.

Примерно в восьми из десяти компаний разработаны корпоративные ценности. В действительности сотрудники знают о них и руководствуются ими в своей ежедневной деятельности в среднем в двух из десятка компаний. В остальных случаях список правильных слов, отражающих желаемый образ организации, выкладывается на страницу официального сайта, где ценности замирают, выполняя функцию стандартного украшения.

Для того чтобы избежать этого, целесообразно соблюдать определенную последовательность внедрения ценностей в жизнь компании, учитывая несколько тонких моментов на каждой стадии.

Можно выделить пять стадий, с помощью которых ценности становятся реальным рабочим инструментом управления.

Стадия 1. Увидеть

Увидеть – значит осознать. На данной стадии руководители в процессе размышлений обнаруживают или создают в воображении то, что принципиально отличает их компанию от остальных, выгодно подчеркивая для внешней среды преимущества взаимодействия с ними. В соответствии с этим создается краткий вариант желаемой идеологии, которую должны разделять сотрудники.

Стадия разработки ценностей является проявлением высокого уровня осознанности руководителей организации, передающего через модель корпоративных ценностей все то, из чего состоит душа компании в призме их восприятия. При этом набор слов или слоганов в большей степени ориентирован на будущее, к которому стремится руководство. В то же время сотрудники могут видеть компанию совершенно иначе. Для повышения согласованности восприятия специфических внутренних особенностей компании на разных уровнях исполнения в будущем необходимо, чтобы итоговая модель ценностей на 1/3 содержала те ценности, которые присущи компании в текущий период, и на 2/3 – те, которые поддерживают стратегические задачи компании. В противном случае сотрудники, не имея опыта работы в компании будущего, просто не примут новые ориентиры.

Вторым важным моментом является необходимость увидеть компанию глазами сотрудников и понять, что для них действительно важно. Если этого не сделать, вся дальнейшая работа будет равносильна стрельбе по мишени с закрытыми глазами: возможно, сотрудники примут ценности и смогут ими руководствоваться, но это будет, скорее, воля случая, а значит, неуправляемо и непрогнозируемо.

Целесообразно провести небольшое внутреннее исследование, состоящее из двух частей:

  • получение обратной связи от сотрудников по восприятию различных особенностей работы в компании;
  • диагностика ценностных ориентиров сотрудников.

В рамках первой части происходит оценка возможной реакции сотрудников на потенциальные корпоративные ценности. Если одной из декларируемых ценностей организации являются ее люди, а в ответах на вопросы анкеты прослеживается, что они не чувствуют себя нужными, востребованными из-за отсутствия системы профессионального развития и адекватной обратной связи на запросы о потребностях, то фраза «Наша компания – это наши люди» встретит только сарказм и уныние. Таким образом, крайне важно увидеть компанию глазами сотрудников.

Вторая часть позволяет произвести «настройку» на язык сотрудников для того, чтобы эффективнее доносить до людей новые идеи. Только осознавая, что для персонала по-настоящему важно, что ими действительно движет, можно понять, каким образом передавать преимущества работы в  компании в соответствии с предложенными ценностями. Так, например, если у большинства людей превалирует личная ценность «Стабильность», то «Инновационность» как корпоративная ценность будет встречена с настороженностью или сопротивлением, поскольку несет угрозу базовому жизненному ориентиру. Однако, владея такой информацией, руководство может через серию объективных примеров и логических рассуждений показать, что только постоянные изменения через совершенствование существующих способов выполнения задач и внедрения новых элементов в жизнь компании могут обеспечить конкурентоспособность организации и, как следствие, ее устойчивость и стабильность для сотрудников.

Стадия 2. Показать

Для того чтобы ценности были приняты как руководство к действию, а не остались висеть в воздухе, изредка проскальзывая в шутках сотрудников в курилках, важно сначала внедрить их, а затем объявить. Для этого работа производится в двух проекциях:

  • работа с руководителями всех уровней;
  • работа руководителей с подчиненными.

Это выполнимая, но довольно сложная задача, потому что требует перестройки мышления всего руководящего состава и, соответственно, общего подхода к управлению. Руководителям неизбежно придется уделять много времени наставничеству, корректируя высказывания сотрудников и их поведение, идущее вразрез с разработанной моделью корпоративных ценностей. Так, например, если ценностью компании является «Ответственность», развивающая внутренний локус контроля, то задачей руководителя становится отслеживание попыток сотрудников найти обоснование провала во внешних причинах. Даже если причина является объективной, руководитель проводит работу, помогающую сотруднику понять, что он может предпринять во избежание повтора ситуации в будущем. Результаты усилий руководства становятся видимыми довольно быстро, если все руководители будут придерживаться единой ценностно-ориентированной стратегии при работе с персоналом.

Для того чтобы у всего руководства было единое понимание, куда направлять сотрудников в разных, особенно нестандартных ситуациях, каждая ценность на первой стадии разбивается на поведенческие индикаторы, которые можно соотносить с корпоративными компетенциями.

Полезным станет аккуратное внедрение ценностей в ключевые показатели эффективности (KPI). Данный инструмент наиболее удобен с точки зрения принятия сотрудниками, поскольку имеет рациональное обоснование, незаметно формируя у сотрудников ориентиры, которые помогают им комфортно чувствовать себя в компании.

Стадия 3. Обнародовать

Через несколько месяцев жизни компании в режиме скрытого внедрения ценностей и явного проявления у сотрудников принятия ценностей в поведении и высказываниях модель корпоративных ценностей можно официально обнародовать, показывая, что, в принципе, компания таковой и является, а существующие ценности – это то, что объединяет, задает ориентиры для новичков и помогает позиционировать себя во внешней среде.

Стадия 4. Вовлечь

Важно не только красиво преподнести новые ценности в атмосфере праздника, но и сразу сформировать небольшие, но приятные корпоративные ритуалы, поддержав идею визуальным сопровождением во всем офисе, а также вовлечь сотрудников во внедрение ценностей в формате конкурсов и необременительных заданий, направленных на осмысление объявленных ценностей каждым. Роль руководителей на данной стадии смещается в сторону информационной поддержки в случае возникновения у сотрудников вопросов, опасений или сопротивления.

Стадия 5. Сопровождать

Все знают игру в «испорченный телефон»: чем больше участников, тем больше искажается информация при передаче, особенно при обсуждении новых правил сотрудниками, в ходе которого под влиянием личных причин они могут быть довольны или испытывать дискомфорт. Поэтому со временем первоначальный смысл корпоративных ценностей станет размываться и трансформироваться. Это не всегда плохо. Важно отслеживать, какой жизнью начинает жить каждая ценность и насколько данные изменения помогают или мешают компании достигать своих целей, и своевременно корректировать поведение людей.

Усиливать влияние положительных ценностей стоит через истории успеха на основе проявления той или иной ценности, рассказанной устами высшего руководства. Ничто так не вдохновляет, как осознание того, что руководители компании в курсе даже мелких подробностей рабочей жизни большинства сотрудников. Так, например, в одной из компаний фурор произвела благодарность вице-президента одному из продавцов, который помог клиенту за счет личных средств и времени, проявив в своем поведении ценность «Неравнодушие». Другим примером является случай, когда один из линейных руководителей проявил изобретательность и без финансовой поддержки оптимизировал работу подразделения за счет нестандартной координации функционала существующей в компании ИТ-системы. Данное поведение поддержало ценность «Возможности повсюду, в каждом из нас», что нашло отклик у высшего руководства, выделившего герою данной истории поощрение. Информация об этом была опубликована в корпоративной газете, которая распространялась на всю региональную сеть компании.

Корпоративные ценности – это невидимая поддержка руководства. Невозможно отследить все неэффективно работающие бизнес-процессы, невозможно своевременно предусмотреть все нестандартные ситуации, сложно управлять репутацией компании усилиями одного PR-отдела. Однако ценности, являющиеся сердцевиной организационной культуры и HR-бренда, представляют собой именно тот инструмент, который позволяет делать сотрудников единомышленниками, благодаря чему можно без непрерывного контроля управлять большинством процессов организации.

Автор: Инга Беляева, руководитель отдела организационной психологии Группы компаний АКИГ.

Рубрика: 
+1
0
-1
Аватар пользователя annasur

Права на данный материал принадлежат ГК АКИГ.