Данным словоблудством, я бы хотел поделиться своими управленческими наработками, осуществленными мною в бытность работы руководителем торгового центра. И так, меня отправляют руководить многопрофильным торговым центром с торговой площадью 7 000 квадратных метров, со штатом 180 человек. Приезжаю, осматриваюсь с кем мне предстоит работать. В первую очередь присматриваюсь к административно-управленческому персоналу, которому предстоит заниматься всей оперативной работой. Сразу же в глаза бросается дисгармония в системе управления и наличие группировок.
Естественно, будучи здравомыслящим человеком, я не стал вносить никаких изменений в самом начале и начал просто наблюдать за технологией работы прежней управленческой команды. Мои наблюдения:
1) Вся власть в принятии решений, экспертная оценка ситуации в руках заведующего магазином. «Все работники тупые, ей одной только и нужен результат»;
2) Старший продавец, администраторы сидят в кабинете и с утра до вечера делают заявки на компьютере поставщикам, редко выходя в зал с поставщиками, чтобы обговорить нюансы мерчендайзинга их товара;
3) Продавцы в зале, за исключением отдельных ретивых личностей, собираются в кучу и обсуждают мировые проблемы, до тех пор пока на 5 минут в зал не выйдет «грозная» заведующая магазином и не наорет на всех. После того как гроза прошла, можно продолжать кучковаться;
4) На обед заведующий магазином ходит со своей свитой в лице старшего продавца и администраторов, все остальные опускают глаза вниз или всячески стараются высказать им своё почтение;
5) Начальник службы безопасности, ходит по залу как рядовой охранник и смотрит за покупателями и персоналом.
Интересно было так же наблюдать за тем как проводится собрание, а именно в 08:30 утра всех продавцов собирали в торговом зале и заведующая магазином всех отчитывала, все молча, стояли и слушали, а потом расходились.
Кроме того налицо были признаки нечистоплотной работы представителей административно-управленческого аппарата, так к примеру на видных местах в торговом зале выставлялся товар, который не пользовался большим спросом среди покупателей и его выкладка не была согласована с товароведами из центрального офиса.
Из всего увиденного и двухнедельного контактирования со сложившимся аппаратом управленческой команды, я пришёл к выводу, что нет смысла сеять на неплодородных землях, и предпринял ряд мер для улучшения ситуации:
1) обезглавил неэффективную команду, лишив их её неэффективного лидера, т.е поменял заведующего магазином на человека со стороны;
2) упразднил должность старшего продавца и добавил третью единицу администратора зала;
3) обязал всех администраторов зала 80% времени находится в торговом зале и 20% времени посвящать заявкам поставщикам;
4) поднял статус начальника службы безопасности до уровня заведующего магазином, т.е теперь начальник СБ находился не под заведующим магазином, а на одном уровне с ней;
5) начал выстраивать систему управления продавцами через менеджеров, а не напрямую с продавцами.
Очень сложный был начальный период, когда остатки старой команды не хотели работать по новому, а новые люди не верили в то, что теперь в почете не «самый удобный» а «самый сильный» и есть смысл выкладываться по полной программе. Что же изменило ситуацию в лучшую сторону? Ситуацию изменил конкурсный отбор на вакантные должности, сведение к минимуму субъективных мнений отдельных должностных лиц при назначении какого-либо работника на административно-управленческую должность.
Параллельно с обновлением кадрового состава шла работа по лоббированию своих интересов теневых групп, так, к примеру, мне как руководителю работники занимающие административно-управленческую должность регулярно рекомендовали того или иного сотрудника как положительного и трудолюбивого работника, достойного повышения по службе и заработной платы. После того как я проводил собственную оценку уровня сотрудников в данном отделе/секторе, с привлечением в качестве экспертов незаинтересованных должностных лиц и запросом объективных данных, то вышеуказанные кандидаты на повышение оказывались внизу списка наиболее достойных кандидатов. Соответственно проблему лоббирования удобных людей удалось решить за счёт наиболее объективной системы оценки персонала.
Имелась проблема в искусственном притормаживании моих указаний моими подчинёнными, за счёт того, что я не всегда понимал суть осуществляемой ими работы. Эту проблему удалось решить за счёт грамотно выстроенной конкурентной среды в высших управленческих секторах. Так, к примеру, я специально подбирал в качестве администраторов тех людей, которые видят в друг друге конкурента. А поощрялись только самые лучшие из них по качеству их работы. В результате я получил три оперативных управленца, каждый из которых действовал в своих интересах и все время хотел вырваться вперед в сравнении с другими. Самые слабые отсеивались и на их место приходили другие. Таким образом, удавалось поддерживать высокий рабочий ритм, производительность труда и избежать зависимости от одного единственного человека. К тому же мне не нужно было часто контролировать их работу, они сами, находясь в состоянии конкуренции, никогда не опускались ниже планки выше среднего. Такую же систему я применил в службе безопасности, поставив замом у начальника СБ одного грамотного не такого опытного, но очень амбициозного сотрудника. С таким замом, готовым в любой момент занять его должность, начальник СБ постоянно ориентировался на хорошие результаты работы. Сами по себе в отдельности, они были слабы. Так не чувствуя подпирающего снизу конкурента, начальник СБ работал наплывами на уровне хорошо-средне-плохо-средне-хорошо. А с конкурентом работал на уровне хорошо-отлично-хорошо-отлично. Так же и его зам, оставшись один когда временно заменил его во время отпуска, стараясь охватить максимум задач, не поспевал там где был хорош его начальник.
Первоначальный вопрос «где взять конкурентов для административно-управленческого состава?», был снят сразу, как только была выстроена объективная система оценки результатов работы персонала и пошли первые кандидаты на повышение. Как только персонал начал осознавать, что получить повышение в карьере можно своим трудом, без необходимости кланяться «местным божкам» так сразу заметно стал пополняться кадровый резерв на вышестоящие должности. Кроме того, я порой мог неожиданно для многих посадить перспективного амбициозного молодого работника на административно-управленческую должность, что приводило к невозможности того, что некоторые кадры могли «отвадить» ещё на стадии их стажировки. В результате получилась очень живая, амбициозная команда работников, которые работали по принципу «будь лучше, чем твой коллега».
Первые 3 недели моей работы ушли на вычищение авгиевых конюшен оставленных прежними управленцами, затем ещё 2 месяца ушло на то, чтобы сформировать нужную мне конкурентную среду среди персонала, а оставшиеся 9 месяцев работы были посвящены росту. Так за год продажи торгового центра увеличились с начальных 30-40 миллионов в месяц, до 300 миллионов. Моей же задачей как руководителя было только поддерживать баланс в системе управления, быть гарантом прозрачности и объективности всех процессов в торговом центре и предпринимать меры для того, чтобы среди персонала была нормальная конкурентная борьба. Именно наличие нормальной конкурентной среды среди персонала, дало мне возможность при минимальном контроле поддерживать высокий ритм работы и иметь постоянно пополняемый кадровый резерв на вышестоящие должности. Спрашивается к чему я это написал? Да к тому, что после этого торгового центра я ушел работать в другие компании, начал анализировать причины, которые не позволяют многим компаниям выйти на хороший уровень прибыльности и пришел к выводу о том, что именно отсутствие конкурентной среды среди персонала компании являются тем самым тяжелым камнем, который тянет компанию вниз. Несмотря на штат специалистов по управлению человеческими ресурсами, наличие различных аттестаций и оценочных листов, без заинтересованности и умения первого руководителя компании создавать конкурентную среду среди персонала компании, в компаниях во главу всегда будут ставится личные интересы отдельных должностных лиц. Каждый руководитель отдела/подразделения старается подобрать сотрудников отдела, которые будут слабее его самого и никак не будут угрожать его должности и комфорту на этой должности. Так, к примеру, если руководитель подразделения должен показывать 100% результат, то по факту он показывает лишь 30% результат, соответственно он подбирает себе такого сотрудника, для которого достижение этих 30% будет чем то невероятным. Уже на уровне собеседования, в том числе и HR директорами, отсеиваются кандидаты, имеющие солидный уровень знаний, навыков и опыта, которые реально могут показать хорошие результаты работы. Это заложено природой в самом человеке, рефлекс выживания должностных лиц ответственных за принятие решений о приёме на работу того или иного работника, подталкивает их к тому, чтобы не подпускать в компанию сильные кадры. Получается парадокс «частная компания, чтобы быть конкурентоспособной на рынке, должна иметь сильные кадры, но кадры в компании подбираются уровнем чуть выше или ниже среднего». Такое мне приходилось наблюдать и в других компаниях, где руководители выживали с работы сотрудников, которые в обозримом будущем могли составить им конкуренцию. По мне эта проблема не нова и охватывает почти все Казахстанские компании. С этим можно бороться, но хотят ли этого сами собственники компании…
Поделиться
