Если ли кризис «за бугром»?

Последние годы каждый раз пересекая границу России и США, я сталкиваюсь с одними и теме же вопросами своих клиентов, друзей и коллег: «А как там «за бугром», кризис чувствуется?»

Пришло время написать для всех кого этот вопрос интересует.

Кого – то мой ответ может расстроить, но роль украшателя реальности оставлю для всемогущего СМИ.

Кризис в США есть, но он свой, на 100% отличающийся от российского кризиса.

Есть политический кризис, кризис производства, периоды кризиса отдельных компаний и индустрий.

Здесь каждый день закрываются бизнесы, но это не потому что «на дворе» кризис – это потому, что эти бизнесы не выдерживают конкуренции с «монстрами» рынка, которые основательно сидят на своем месте и лоббируют интересы своей компании в правительстве.

Но хочется вернуться в «нашу» реальность, а то все про них, да про них. Может где-то бананы растут, но нам это не помогает увеличить урожай картофеля ;)

В не простое, кризисное время, многим российским компаниям, в прямом смысле прошлось снизить свои аппетиты и внести ощутимые изменения в свою работу.

Что пришлось предпринять лидерам рынка, чтобы удержать громкое звание «лидер»?

Надежда Клименко HR директор Группы Компаний «Восток-Цемент» (Якутия, Амурская область, Еврейская автономная область, Приморский край, Магаданская область, Хабаровский Край): «Мы провели ревизию штатного расписания на всех предприятиях, немного оптимизировали численность. По всем бюджетам ввели экономию. Но соц. программу сокращать не стали. А по итогам защиты полугодовых отчетов, несмотря на кризис приняли решение проиндексировать заработную плату».

Оксана Гончарук - генеральный директор ООО "Туристическая компания "Статус клуб", г. Владивосток: «В нашей компании сотрудники были приглашены на антикризисное совещание, где совместно с ними было выработано решение о сокращении окладной части заработной платы на определенный срок, при этом режим экономии может быть возобновлен по истечении срока снова при необходимости».

Оптимизация и высвобождение персонала – это уже не завтрашний, а вчерашний день. Оптимизация 45м размером ноги прошагала по офисам многих бизнесов и организаций.

Новомодные термины аутстаффинг и аутсорсинг стали реальностью для тех, кто решил адаптироваться к условиям современной России, чтобы выжить и сохранить свои позиции на рынке.

«Оптимизация так или иначе затронула большинство компаний ДВФО, будь-то федеральные компании или компании местного происхождения. Набор оптимизационных мер разнится в зависимости от ситуации внутри компании: наличие или отсутствие резервного фонда, ситуации в профессиональной сфере, ближайших планов и задач. В нашем филиале оптимизационные меры минимальны, то тем не менее они есть. В случае проведения оптимизационных реформ в первую очередь важно грамотно провести анализ текущей ситуации и выбрать наиболее эффективную форму оптимизации для конкретной компании. К сожалению, в 2009 году многие компании получили негативный опыт оптимизации и сейчас важно не забыть уроков прошлого» - отмечает директор дальневосточного филиала HeadHunter,  Нестеренко Ксения.

Примеры антикризисного управления некоторых российских компаний не просто интересны, а являются хрестоматийными. Именно с таким ярким примером организации и реорганизации компании в кризис я и хочу вас познакомить сегодня.

Компания «Промышленные Силовые Машины» и 2 ее завода располагается в Ярославле и соседних к нему городах. С ними мы работаем не первый год и я могу точно сказать, что управленческие решения всегда принимаются крайне возвещено и по-предпринимательски мудро:
«Мы, как производственная компания, выпускающая в том числе продукцию с определенной долей импортных комплектующих, а также использующая в производстве оборудование иностранного производства  «попали под влияние экономического ветра». Укрываться не стали, но скорректировали свою позицию «по ветру»!

Мы сразу отказались от подхода просто сократить штат на энное количество специалистов с целью сокращения ФОТ. Велик риск потери уникальных специалистов, а для инжиниринговой компании поиск нового стоит около одного среднемесячного дохода, да и срок адаптации порядочный, так как продукт специфичен.

Кроме того, этот подход идет в разрез с нашей общекорпоративной позицией - мы учимся быть эффективными, мы хотим продолжать расти, а также сохранить рабочие места и конкурентный доход эффективным работникам.

Мы провели анализ эффективности деятельности подразделений: все сотрудники, от руководителей до рабочих в течение нескольких дней вели фотографию рабочего дня, затем данные группировались, отделом персонала был сформулирован отчет по видам занятости. Рабочая группа в составе собственников, директора по финансам и руководителя отдела персонала рассматривала работу каждого подразделения. Стоял вопрос не только о высвобождении, но и об универсализации функционала, упрощению коммуникаций.

Основания принятия решения таковы

1)      Отсутствие мотивации и нацеленности на результат

2)      Узкая специализация рабочих и отсутствие у компании потребности в этой специализации «на полный рабочий день»

3)      Закрытие направления, которое на текущий момент нерентабельно и компания не планирует его развивать в ближайшее время

4)      Функция, косвенно влияющая на добавленную стоимость

5)      Низкая квалификация и нежелание ее повышать

6)      Основной производственный персонал должен быть максимально сохранен

Было оптимизировано около 15% персонала, упрощены коммуникации, универсализированы работники. Некоторые функции ушли на аутстаффинг (напр. мы по-прежнему работаем с нашим же дизайнером, но теперь он оформил ИП и оказывает нам коммерческую услугу – а мы платим только за конкретные заказы- ежемесячно экономим около 80% от его ФОТ, и  это только 1 пример)» - поделилась секретами антикризисных решений Елена Сахарцева - руководителя отдела корпоративного управления «Промышленные Силовые Машины», г. Ярославль.

Если до кризиса, вы «подстелили соломку» себе и своему бизнесу, то явно кризисные времена станут для вас временами победного марша, а не похоронной процессии.

В банковской сфере тоже не все так просто, выживать приходится всем и даже крупнейший банк России внес изменения в свою «жизнь».
«Самое ключевое, что при текущих экономических условиях Сбербанк принял решение не осуществлять значительной оптимизации численности. Все решения, связанные с численностью, были основаны на оптимизации организационно-функциональной структуры/ осуществляемых процессов и были направлены в первую очередь на повышение эффективности бизнес-модели и качества предоставляемых услуг нашим клиентам» - делится директор по персоналу Территориального Банка одного из крупнейших банков России.

Но есть и те компании, и предприятия, которые не только не потеряли, но и выиграли по некоторым позициям.
Так кому еще на Руси жить хорошо?

Вопрос всегда актуальный и злободневный.

«Ничего принципиального в связи с кризисом мы не меняли, и менять не собираемся» - сообщает Александр Монастырев президент холдинга Монастырев.рф. «Мы работали, работаем, и будем работать согласно намеченного нами формата, который заключается в следующем: прежде всего мы подбираем персонал под определенную компетентностную модель. Дальше происходит процесс обучения: мы делаем акценты на наставничество, на этап адаптации принятого сотрудника. У нас в компании, и в каждой должности в частности, реализована система целеполагания. Согласно целеполаганию, для каждой должности определяется своя KPI-матрица. Всё взаимодействие и передача поручений осуществляется через специальный программный продукт. Информация о качестве работы человека собирается как от внутренних, так и от внешних потребителей.

В нашей компании мы стараемся поддерживать уровень заработных плат выше среднерыночного показателя. И кризис нам только помогает, потому что в кризис увеличивается количество людей, ищущих работу, а для нас это только плюс - нам всегда не хватает людей, потому что мы очень быстро растём и развиваемся».

Вторая категория «счастливчиков», которых ядерная волна кризиса не затронула - это компании, «живущие» на государственных заказах.

К таким компаниям можно смело отнести ОАО «Восточная Верфь».

«Репутация завода, ее руководители и качество выпускаемых кораблей позволили заводу выжить в тяжелейший кризис 90-х, когда закрывались один за одним промышленные предприятия. Мудрые владельцы и менеджеры завода сумели не только сохранить завод, но и, развивая его, получить заказы на многие годы вперед.

В настоящее время оборонной промышленности уделяется очень много внимания со стороны государства: создано большое количество программ с государственной финансовой поддержкой для оборонной промышленности» - сообщает Елена Вохмина, заместитель генерального директора по кадровой политике ОАО «Восточная Верфь», г. Владивосток.

Описать и передать сухой остаток опыта всех компаний России не представляется возможным в рамках одной статьи, но модели решений и вариативность вашей «антикризисной копилки», мне думается, удалось пополнить.
Я уверен, что вопрос менеджмента в кризис еще не раз будет мной поднят. Время покажет, чьи именно решения оказались самыми эффективными в условиях кризиса. Принимайте взвешенные решения, ведь все сложится прямо пропорционально качеству принятых Вами решений.

До встречи!

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1