1. Начинать надо не с организационно-штатной структуры, увы, – а с ... бюджетирования. (Ваш финансист или главный бухгалтер наверняка знает, что такое «БДР», «Точка безубыточности" и «Операционный бюджет продаж»). В любом случае отдел продаж должен сам окупать расходы на развитие и даже зарабатывать инвестиционные резервы.
2. Потом, взяв у финансистов цифру по «расходам», прикидываем, на какой ВАЛ должен выйти отдел. То есть, начинаете строить систему планирования. Причем, чем более детально будет просчитана матрица планирования (по каналам – типам клиентов – конечным объектам – категориям продукции, а не только в разрезе регионов), тем проще каждому менеджеру будет подтянуть продажи по ячейкам такой сбытовой матрицы. Очень часто приходиться видеть только линейные отчеты – списки в формате «Менеджер – клиенты – сумма отгрузок». О каком росте продаж можно говорить в такой ситуации, если руководство компании не имеет четких целей завоевания рынка?
3. Чтобы сбытовое планирование не выглядело как дилетантская простенькая табличка в эксель из ... двух столбцов, сначала проводится балансировка сбытовой сетки. Выглядит в виде внедрения новых группировок в 1С, Аксапте или другой рабочей базе компании. Что позволяет иметь выгрузки удобных перекрестных отчетов, оперативно отслеживать за счет чего и в каком сегменте общей сбытовой матрицы пошло проседание. Очень удобно! Как это выглядит, я описывала в другом материале.
4. Далее. Когда у вас есть «Прогноз продаж» общий (цифры продаж по каналам, типам клиентов внутри каждого канала, конечным объектам, регионам, товарным категориям и т.д. – мало кто на старте нарезает систему сбыта правильно), начинаем разрабатывать План Региональной Экспансии, прикидываем в какие регионы идти в первую очередь.
5. Строим «Карту захвата территорий». Это некая цифровая модель – список округов-областей-городов с рядом параметров:
- численность населения (ранжируем населенные пункты);
- среднедушевой доход;
- инвестиционный потенциал;
- примерное потребление (емкость) ваших категорий продукции.
Все эти данные можно легко взять на сайте Госкомстата.
6. Потом на такую «Карту захвата территорий» накладываем продажи ваших бойцов, понимаете: «сколько надо менеджеров» + сумму «недобора» + в какие области надо двигаться в первую очередь – какие именно регионы обзванивать, список городов.
7. После этого надо подготовить АРМ-менеджеров. Позаботиться о наличии (нарезке) уже мелких «оперативных» отчетов в 1С (можно, конечно, и в эксель выложить на первое время). Основные рабочие формы:
- Ежедневка план-факт (отработанное число дней и месяц).
- Журнал счетов (чтобы контролировать и не допускать зависания).
- Прогноз менеджера по намечающимся сделкам.
- Мини-CRM (мы ее предоставляем в эксель или настраиваем имеющуюся CRM компании).
- Отчет «Активность менеджера», «Досье переговоров с клиентом» и т.д. А не просто отчет по отгрузкам/Дебеторке. Ставим систему сразу правильно!
8. Только после этого – утверждается структура отдела продаж. Лучше дивизионная, набираете первую группу сотрудников:
- звонарь (только интенсивные исходящие звонки, но не более четырех-пяти часов в день – на телефоне люди быстро выдыхаются и начинают нести не солнечную улыбку, а усталость);
- менеджер по дожиму (на сайте была расписана именно «Дивизионная» структура такого подразделения);
- менеджер по работе с постоянными клиентами (ведущий менеджер группы).
9. И самое интересное: важно проработать сетки мотивации. Не банальные «оклад + открытый %» и «делайте план как хотите». А прописать параметры, которые будут включаться в сетку мотивации. Рекомендую модель СКП (Система Каскадных Показателей). Где помимо общеизвестных KPI, в сетки мотивации включаются и ежедневные оперативные действия (Standart-задачи). А также задачи развития (SMART-задачи):
- предоставление прогнозов,
- подготовка программ развития отдельных клиентских сегментов,
- проведение разовых рекламных акций.
Поделиться
