Структура управления. Виды и типы

1. Иерархическая структура

Две самые распространенные разновидности линейной организации — функциональная (иерархическая, знакомая нам по большинству компаний) и географическая (то есть воспроизведение функциональной структуры в каждом регионе присутствия компании). Реже (и преимущественно в торговых компаниях) встречается линейная модель, ориентированная на группы клиентов.

2. Проектная структура

Со временем было замечено, что функциональные структуры, в которых информация транслируется по цепочке снизу вверх, а решения спускаются обратным путем, плохо отвечают на вызовы внешней среды (на изменения конъюнктуры рынка, появление новых технологий, ходы конкурентов). Решением стало децентрализировать принятия решений и сосредоточить их вокруг отдельных задач. Ответственным за такие решения становятся лица, которых принято называть project manager или руководитель проекта. Так появилась проектная организационная структура, при которой ряд специалистов с разным функционалом делегируются в подчинение руководителю проекта и под его руководством решают ту или иную задачу или разрабатывают новый продукт. В рамках отдельных проектов удобнее обрабатывать информацию, которая в противном случае перегрузила бы вертикальную иерархию.

Проектная структура характерна для исследовательских организаций. Ольга Михайлова, менеджер индивидуальных проектов и аналитик отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals, напоминает, что такая организация существовала еще в СССР: «Она применялась в управлении НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки — прим. ред.), при строительстве нефте- и газопроводов». И сейчас проектная организация характерна для исследовательских и консалтинговых компаний, чьи проекты носят заведомо временный характер.

Тем не менее проекты редко пользовались полной автономией. На каждой стадии развития проекта для него требуется разное количество ресурсов (как финансовых, так и человеческих). Обособленные проекты оказались плохо приспособленными к гибкому обмену ресурсами. Ряд компаний столкнулся с необходимостью создать новую цепочку принятия решений — решений по вопросам распределения ресурсов.

3. Проектно-матричная структура

Проектная структура подразумевает, что задача реализуется в определенные сроки, после чего персонал и руководитель проекта либо перегруппируются для выполнения новых задач, либо покидают компанию. Проектно-матричная же организация позволяет развивать определенную идею (продукт, технологию) практически бесконечно. Руководитель проекта может делать свой проект все лучше и лучше, чтобы он приносил всю большую пользу компании. Иначе говоря, проекты становятся постоянными.

На данном этапе важно зафиксировать ответственность участников проекта перед компанией в целом, так как они теперь на постоянной основе выполняют свои функциональные обязанности в рамках проекта. В таких условиях проектная организация приобретает характерные черты матричной (их выделяет Харви Колодны, почетный профессор Университета Торонто):

• двойное подчинение (two-boss performance) сотрудников функциональному руководителю и руководителю проекта, и, как следствие — двойные системы мотивации и контроля;
•  рост потребности в развитии навыков межличностных отношений и работы в команде;
• интенсивное распространение информации: по обеим цепочкам — функциональной и проектной — должна распространяться одна и та же релевантная для всех информация;
• двойное планирование: участники проекта ответственны за выполнение как текущих, так и стратегических задач;
• гибкие должностные инструкции: должностные обязанности сотрудников с двойным подчинением становятся менее конкретными и более универсальными;
• активное физическое перемещение сотрудников: рабочие места представителей разных функциональных подразделений, занятых на одном проекте, располагаются поблизости друг от друга, затем, если необходимо, сотрудники перегруппируются (что хорошо видно на примере формирования проекта Macintosh в фильме «Джобс: Империя соблазна»).

4. Матричная структура

Наконец, когда закрепляются отношения, порожденные «скрещиванием» проектной и функциональной структур, у организации открываются новые возможности для развития. Собственно, матрица («зрелая» матричная организация) характеризуется набором новых свойств:

• повышенная гибкость и адаптивность: проектные связи позволяют лучше передавать важную для текущих задач информацию, функциональные — лучше распределять ресурсы и задания;
• активное взаимодействие с внешней средой: еще руководитель проекта мог пользоваться услугами внешних контрагентов для достижения лучших результатов, в рамках же матрицы уже отдельные функциональные подразделения могут предлагать свои услуги (на коммерческой или партнерской основе) внешним клиентам;
• развитие навыков взаимопомощи и межличностной коммуникации: работа в условиях многокомандности и многозадачности вынуждает сотрудников быть гибкими в общении и планировании;
• потребность в соблюдении баланса между интересами функциональных подразделений и проектов: анализом потребностей той или иной задачи должно сопровождаться каждое решение;
• проактивное поведение: матрица может напоминать рынок труда внутри компании, проявить свою склонность к тому или иному проекту (внутреннему или внешнему) становится для сотрудника важным;
• планирование карьеры: многомерность структуры открывает разные возможности (опции) для развития карьеры специалистов и менеджеров.

Матричная структура подходит для диверсифицированного бизнеса, в рамках разных направлений которого востребованы схожие профессиональные компетенции. Например — для IT-корпораций, на постоянной основе занимающихся разработкой разных продуктов, и шире — для производителей электроники, а также издательских домов и пищевых производств.