Топ-10 стратегических показателей HR и TA, которые хотят видеть руководители компаний

К сожалению, большинство тех, кто создает метрики в HR и рекрутинге, не понимают стратегического мышления руководителей компаний. И, как результат, метрики, которые докладываются руководителям и исполнительным комитетам, не приводят ни к каким положительным действиям. Это происходит потому, что руководители компаний сосредоточены на стратегических целях организации.

Таким образом, если ваши показатели не отражают напрямую и однозначно стратегические цели, такие как увеличение доходов, производительности или инноваций, они просто не побудят руководителей к действию. На самом деле, одно исследование даже показало, что только 12 процентов руководителей компаний доверяют нашим метрикам. Это происходит потому, что мы сообщаем в основном тактические показатели, которые сосредоточены на затратах, а не стратегические, охватывающие сферы HR, которые влияют на доходы компании.

Отбросьте большинство текущих показателей HR и рекрутинга и переключитесь на показатели, оказывающие большое влияние на бизнес и доходы.

Ниже перечислены 10 лучших метрик талантов, которые, по моему мнению, имеют наибольшие шансы привлечь внимание вашего генерального директора.

Топ-7 стратегических HR-метрик, которые произведут впечатление на вашего CEO

1. Доход на одного сотрудника - наиболее эффективный способ измерения производительности и инновационной отдачи вашей рабочей силы. Эта метрика широко признана финансовыми директорами в качестве стандартной метрики производительности труда. Она фокусируется на стоимости продукции, произведенной рабочей силой компании (т.е. на долларах выручки), и лучшие компании получают более высокую выручку на одного сотрудника. Формула проста. Это общий годовой доход компании, деленный на среднее число сотрудников, работающих полный рабочий день. Самое приятное в этой метрике то, что она использует общедоступную информацию, поэтому легко сравнивать компании в одной и той же отрасли. Показатели выручки на одного сотрудника для всех публично зарегистрированных компаний можно найти на сайте Marketwatch.
2. Улучшение работы новых сотрудников (улучшение качества найма) - этот общий показатель управления талантами берет свое начало в рекрутинге. Если вы нанимаете большое количество новых сотрудников, и каждый из них работает на несколько процентных пунктов лучше, чем те, кого они заменяют, производительность команды повышается. Упростите процесс измерения и не пытайтесь измерить повышение производительности всех новых сотрудников. Вместо этого сосредоточьтесь на тех должностях, которые уже измеряются в долларах или выражаются в цифрах, например, на продажах, сборах и сотрудниках колл-центров. Помимо процента повышения эффективности работы новых сотрудников, этот показатель можно дополнить коэффициентами удержания новых сотрудников и процентом разнообразия сотрудников на ключевых рабочих местах. Совместно с финансовым директором оцените общий прирост доходов в результате более эффективной работы новых сотрудников.
3. Оборот кадров на ключевых должностях - потеря лучших исполнителей обходится дорого, поэтому измерьте процент сотрудников на ключевых должностях, которые добровольно увольняются каждый месяц и за весь год. Однако взвешивайте текучесть кадров по их производительности, поскольку потеря лучших исполнителей обходится гораздо дороже. Поэтому придайте вес (т.е., как правило, процент того, что ушедший сотрудник работал выше среднего) текучести кадров с высокими показателями, чтобы она была больше, чем текучесть кадров с низкими показателями. Еще раз поработайте с финансовым директором, чтобы рассчитать и представить общий долларовый эффект от текучести лучших исполнителей на ключевых должностях
4. Доллары дохода, потерянные из-за дней вакансий - вторая метрика рекрутинга сосредоточена на потерях дохода и производительности в результате медленного рекрутинга. Очевидно, что когда сотрудник увольняется, происходит потеря производительности и дохода до тех пор, пока вакансия не будет заполнена. А при медленном процессе найма эти дни вакансий увеличиваются. И опять же, поскольку наибольшее влияние дни вакансий оказывают на доходные должности, сосредоточьте свои усилия именно на них. Рассчитайте потери в долларах в день, разделив средний общий годовой доход, полученный сотрудником на целевой должности, на количество рабочих дней. Сообщите о снижении количества дней, проведенных в вакансиях, и долларовом снижении суммы потерянного дохода.
5. Отслеживайте метрику, охватывающую наиболее влиятельную текущую "горячую" проблему с талантами в вашей компании - в дополнение к уже рассмотренным фиксированным метрикам, сообщите о метрике, охватывающей одну или несколько текущих "горячих" проблем с талантами, которые стоят на повестке дня вашего исполнительного комитета и не дают покоя вашим руководителям. Начните с областей, оказывающих наибольшее влияние, включая: повышение инновационности, прием на работу, развитие лидеров, разнообразие на позициях, оказывающих влияние на клиентов, нехватка ключевых навыков и увеличение внутреннего перемещения.
6. Опрос о вкладе в продуктивность, чтобы определить, какие программы HR помогли повысить продуктивность - лучше всего определить влияние отдельных программ HR, таких как обучение и прием на работу, можно с помощью опроса менеджеров и сотрудников. Проведите опрос среди руководителей и сотрудников и спросите каждого из них, насколько каждая отдельная HR-программа способствовала достижению их целей по повышению производительности. Используйте шкалу от 1 до 10, где 10 баллов означает, что функция превзошла ожидаемый вклад. Для любой программы, получившей оценку 8 или ниже, попросите опрошенного оценить долларовую сумму снижения производительности.
7. Процент стратегических целей HR, которые были достигнуты - все стратегические функции должны достигать своих целей. Поэтому каждые шесть месяцев HR-функция должна отчитываться перед руководителями о том, какой процент стратегических целей был достигнут или превышен. Для каждой основной подфункции, например рекрутинга, также следует перечислить стратегические цели и указать, какие из них были достигнуты.

Три дополнительные стратегические метрики для функции рекрутинга

В дополнение к вышеперечисленным показателям качества найма и дня вакансий, которые относятся к рекрутингу, руководители рекрутинга должны измерять и сообщать следующие три показателя, оказывающие большое влияние на доходы.

Процент отказов новых сотрудников - худшим из всех нанятых сотрудников является любой новый сотрудник, который должен быть уволен в течение первых шести месяцев. Вам не только придется заново набирать сотрудников на эту должность, но и добавлять к этим расходам ущерб, который, вероятно, был нанесен неудачным наймом. Этот показатель рассчитывается на основе процента новых сотрудников, которые были уволены или которых попросили уйти в течение первых 6-12 месяцев после начала работы. Анализ неудач должен проводиться немедленно по каждому крупному провалу нового сотрудника, чтобы определить, что пошло не так в процессе найма. Вам также следует совместно с финансовым директором рассчитать достоверную сумму годовой стоимости неудач при найме новых сотрудников в долларах. Некоторые компании также считают неудачей незаполнение вакансии. Но также следует учитывать в качестве неудач любого нового сотрудника, который не пришел в первый день, не прошел обучение, уволился в течение шести месяцев или был включен в программу управления эффективностью.

Заявки на одного сотрудника - поскольку цель бренда работодателя заключается в увеличении количества заявок на ваши вакансии, цель успешного бренда работодателя заключается в том, чтобы количество заявок, получаемых вашей компанией каждую неделю, равнялось количеству ваших сотрудников.

Разнообразие нанимает на должности, влияющие на клиентов - если на ваших должностях, влияющих на клиентов, ваша рабочая сила отражает разнообразие ваших клиентов, ваши продукты и услуги будут продаваться лучше. Поэтому оцените вклад рекрутинга в увеличение разнообразия на этих важных должностях. В большинстве случаев определение разнообразия должно быть расширено за пределы юридического определения и включать разносторонне мыслящих людей и международных сотрудников.

Последние мысли

Оказывается, помимо предоставления генеральному директору правильных показателей, есть еще несколько вещей, которые необходимо сделать, если вы хотите гарантировать, что он будет действовать. Первое - это количественная оценка влияния области метрики на доллары дохода, чтобы результат вашей HR-метрики был легко сопоставим с другими бизнес-метриками и проблемами. Затем покажите прогностическую линию тренда, потому что если руководители думают, что то, что вы представляете, является лишь одноразовой проблемой, они просто не будут действовать в этом направлении. Показывая, что траектория развития проблемы, скорее всего, будет ухудшаться, а стоимость, вероятно, будет расти в геометрической прогрессии, вы определенно подтолкнете руководителей к действиям.

И наконец, поймите, что как только руководители узнают, что у них есть проблема с высокой стоимостью в результате использования ваших метрик, нет никакой гарантии, что они предпримут соответствующие действия. Это означает, что вместе с метриками вы должны предоставить им список предписывающих решений. Если вы сообщите им, что существуют действенные решения проблемы и что вы знаете, какие из них работают, это повысит вероятность того, что руководители и менеджеры начнут действовать после того, как увидят, что метрика указывает на проблему.

.