Станьте лучшим менеджером за одну ночь - влияйте на сотрудников, а не приказывайте им

В течение многих веков руководители добивались результата, приказывая своим подчиненным. Сегодня вам необходимо влиять на своих сотрудников, чтобы добиться выполнения работы.

Задумайтесь об этом.

Замечаете ли вы с каждым днем, что ваши сотрудники (а также ваши дети) все больше сопротивляются прямым приказам? И теперь они не только редко реагируют немедленно, но во многих случаях активно сопротивляются вашим приказам.

К счастью, я нашел практический способ преодолеть это растущее сопротивление приказам. Менеджеры должны научиться влиять на сотрудников или подталкивать их в нужном направлении с помощью тонкой подсказки. Руководители могут влиять на своих сотрудников, используя следующие ключевые "факторы влияния", которые определяют поведение сотрудников.

Наше сопротивление "приказам" растет

Это растущее сопротивление тому, чтобы "начальник" приказывал подчиненным, начало расти, по крайней мере частично, после того, как высокотехнологичные фирмы осознали высокую экономическую ценность серийных инноваций. Исследования, проведенные в компаниях, основанных на данных, таких как Google, показали, что серийные инновации максимизируются за счет увеличения количества сотрудничества между равными. Предоставление сотрудникам свободы максимизирует их время для сотрудничества. Фактически, одной из целей подхода Google к 20% времени было максимизировать свободу сотрудников путем ограничения полномочий руководства: "Это проверка имперских менеджеров" (Эрик Шмидт).

Конечно, ожидания работников тоже изменились. Многие родители теперь меньше приказывают своим детям, так как стремятся подружиться со своими детьми. В совокупности эти факторы означают, что приказывать сотрудникам в командной среде больше не является наиболее эффективным вариантом изменения поведения для менеджеров.

Поскольку ожидания работников в отношении свободы и ухода от иерархии продолжают расти, я вижу, что тенденция "сопротивления приказам" неизбежно распространяется из сферы высоких технологий на все возрастные группы почти в каждой отрасли. На мой взгляд, по крайней мере, до следующего серьезного спада, нет смысла сетовать на то, что сотрудники больше не прислушиваются к авторитетам и не следуют им, как раньше. Менеджеры должны научиться откладывать авторитарные приказы и вместо этого перейти к подходу "влияние превыше всего".

Для достижения лучших результатов используйте подход "влияние превыше всего"

Если вы рассчитываете стать эффективным менеджером в матричной командной среде, важно понимать, что многие из тех, кто "делает работу", на самом деле не обязаны вас слушать. Можно представить себе это следующим образом: начните считать, что с сегодняшнего дня все сотрудники вашей организации являются добровольцами. И как таковые, они имеют несколько вариантов действий, и один из них - отложить или сопротивляться тому, чтобы действовать так, как вы этого хотите. Я рекомендую вам принять подход "сначала влияние и подталкивание", который использует "приказы" только в крайнем случае.

При этом методе менеджеры исходят из того, что реакция сотрудников является добровольной. Они тонко поощряют, убеждают, тренируют или продают сотрудников действовать так, как вы хотите. И без принуждения, но с правильными факторами влияния, они отвечают гораздо чаще, подобно добровольцам и клиентам. В первую очередь потому, что они понимают, почему требуемое действие необходимо, и полностью осознают выгоду для себя и других.

Управляйте поведением сотрудников, выделяя эти факторы влияния

Подход, который я рекомендую, основан исключительно на управлении людьми. Несмотря на то, что ученые, изучающие поведение, сейчас одновременно разрабатывают "автоматические подталкивания", которые создаются на основе данных, собранных с помощью машинного обучения. В этой статье я рекомендую менеджерам использовать "подталкивания к влиянию", которые основаны на собственном понимании менеджером того, что движет и мотивирует каждого отдельного сотрудника. Я обнаружил, что существует пять категорий, охватывающих 20 областей влияния, которые могут управлять поведением сотрудников без необходимости использовать приказы.

Побуждайте своих сотрудников к действию, убедившись, что вы:

Категория №1 - Основа влияющих действий

• Объясните, почему действие должно быть предпринято - Иногда достаточно объяснить, почему. Всегда начинайте с того, чтобы убедиться, что ваши сотрудники полностью понимают, почему действие необходимо и каковы последствия, если оно не будет сделано правильно и вовремя.
• Покажите, что они меняют ситуацию к лучшему - Гарвардское исследование показало, что мотиватором №1 для сотрудников является изменение ситуации к лучшему и "связь с теми, кто получает пользу от вашей работы". Расскажите о потенциальном влиянии деятельности на общество, окружающую среду и их сообщество.
• Создайте мотивационный профиль и следуйте ему - Вы можете сделать свои усилия по оказанию влияния более эффективными, если составите мотивационный профиль для каждого сотрудника. Этот периодически обновляемый профиль покажет, какие факторы влияния оказывают наибольшее воздействие на то, чтобы каждый отдельный сотрудник согласился на новую работу.

Категория №2 - Раскрыть потенциальные выгоды

• Показать их личную выгоду - Убедитесь, что сотрудник понимает, как данное действие может принести пользу лично ему и его карьере, в таких областях, как показатели эффективности, вознаграждение, продвижение по службе, видимость, профессиональное развитие, признание и т.д.
• Показать преимущества для команды - Многие сотрудники также обеспокоены успехом команды, в которой они работают. Доведите до их сведения, как необходимое действие будет способствовать достижению целей команды, улучшению ее результатов или иным образом непосредственно повлияет на их команду или ее членов.
• Показать влияние на клиентов - Большинство сотрудников заботятся о клиентах компании. Поэтому ознакомьте их с потенциальными последствиями их действий для клиентов или продукции. Если это реально, дайте им понять, как их работа может помочь компании и ее акционерам.
• Удовлетворите их потребность в вызове - Многие сотрудники с удовольствием принимают новый вызов. Представьте эту работу как возможность решить интересную задачу и проверить или расширить свои возможности. Это может быть особенно эффективно, если это их первый шанс возглавить команду.

Категория #3 - Привяжите вознаграждения и меры к действию

• Вознаграждение за результаты - Вознаграждение остается ключевым мотиватором. Привяжите одно или несколько вознаграждений непосредственно к работе. Премии за завершение проекта особенно эффективны не только для того, чтобы заставить сотрудников принять работу, но и для того, чтобы она была выполнена в срок и в рамках бюджета.
• Предложите им что-то взамен -  Свяжите завершение действия с чем-то еще, что сотрудник считает ценным. Пусть это будет сделка или обмен (quid pro quo).
• Сделайте это одним из показателей эффективности - Выполнение показателей эффективности важно для лучших исполнителей. Сделайте необходимое действие одной из целей сотрудника (или команды), KPI, критериев оценки работы или критериев премирования.

Категория №4 - Изменение самой работы

• Сделайте это дружеским соревнованием - Даже если сотрудник хочет выполнять работу, скука может повлиять на его производительность. Подумайте о том, чтобы превратить хотя бы часть необходимой работы в игру или дружеское соревнование. Это поможет уменьшить скуку и подстегнуть соревновательный дух.
• Измените, с кем они работают  - Сотрудники могут охотнее выполнять задание, если они будут делать его с кем-то, кто им нравится. Предоставьте им возможность самим решать, с кем работать, или позвольте им выбрать любимого коллегу.
• Позвольте им контролировать выполнение работы -  Многие сотрудники теряют по крайней мере один уровень воодушевления, если они должны "делать все по-своему". Дайте им свободу делать все "по-своему". Они могут выбирать, как, когда и где будет выполняться работа.

Категория #5 - Различные факторы влияния

• Сделайте поручение работы командным решением - Сделайте это менее авторитарным требованием, показав, что решение поручить работу данному человеку было командным решением. Дайте понять, что все хотят, чтобы работа была выполнена, и команда считает вас лучшим человеком для этого.
• Спросите их, помогут ли они - Облеките свою просьбу в форму искренней просьбы: "Не могли бы вы помочь?". В качестве альтернативы попросите об одолжении или сделайте это вежливой просьбой, или попросите кого-то, кого сотрудник уважает, попросить его сделать это.
• Показать, что это профессиональная обязанность - Убедите их, что действие или работа является частью их профессиональной или юридической ответственности, которую они обязаны выполнять. Обращайтесь к их гордости.
• Убедите их принять ответственность - Сотрудники с большей вероятностью будут выполнять работу, которая, как они чувствуют, им "принадлежит". Убедите их принять ответственность, чтобы это стало "их проблемой". И, принимая на себя ответственность, большинство из них берут на себя полную ответственность за выполнение задания.
• Станьте вдохновляющим лидером - Многие сотрудники с радостью согласятся на новую работу, если просьба исходит от лидера, который их вдохновляет. Изучите принципы вдохновляющего лидерства и постарайтесь действовать так, чтобы это вдохновляло других.
• Нанимайте самомотивированных людей - Когда вы нанимаете самомотивированных людей, их почти не нужно подталкивать, и они почти автоматически будут делать то, что вы просите. Мотивировать сотрудников к работе также гораздо дешевле, если вы нанимаете людей, которые не мотивированы деньгами.

Последние мысли

Пришло время осознать, что мир менеджмента быстро меняется. А это значит, что ожидания как работников, так и менеджеров будут продолжать меняться. Будет меньше иерархии, меньше формальности и меньше приказов подчиненным.

На мой взгляд, если вы хотите процветать как руководитель в это время расширенной свободы сотрудников, ваш лучший вариант - принять подход "сначала влияние" и приберечь любые приказы подчиненным только для катастрофических ситуаций, когда требуются быстрые точные действия.

quot.