Шаблон оценки программы HR - Обратная связь 360°

Решаемая бизнес-проблема:

• Обратная связь и расширение коммуникаций приведут к улучшению методов управления и снижению конфликтов, что повысит производительность и снизит текучесть кадров.
  
• Улучшение командной работы приведет к повышению производительности.

Теория:

Усиление обратной связи и обратной связи из нескольких источников приводит к изменению поведения руководства и повышению производительности. Теоретически, анонимная обратная связь является более открытой и честной, чем обратная связь один на один. Предполагается, что честная обратная связь изменяет поведение руководства быстрее, чем ограниченная обратная связь.

Также предполагается, что сотрудники (и клиенты), которых “слушают” и вовлекают, будут производить больше и иметь более высокие показатели удовлетворенности и удержания.

Основное предположение заключается в том, что сотрудники обладают знаниями о поведении руководства, которые могут быть предоставлены руководству. Еще одно предположение заключается в том, что анонимность “анонимность”, обеспечиваемая в процессах 360, заслуживает доверия и приводит к честной обратной связи.

Возможные цели программы:

1. Заставить менеджеров понять, как другие воспринимают их.
2. Вовлечь работников в развитие их собственного менеджера.
3. Открыть больше линий коммуникации (включение клиентов и сотрудников в процесс, который раньше шел сверху вниз).
4. Инструмент развития управленческих компетенций.
5. Инструмент управленческой оценки/анализа.
6. Инструмент квалификации продвижения/увольнения.

Отдел, где обычно базируется программа:

• OD
• Compensation
• EE (EE = Employee) Relations

Возможные преимущества / выгоды программы:

1. Предоставляет множество точек данных/мнений, что может уменьшить количество ошибок и предубеждений.
2. Сотрудники’ (EE’) чувствуют, что их мнение учитывается.
3. Повышает вовлеченность EE и, возможно, клиентов.
4. Повышает ответственность EE за развитие своих менеджеров’.
5. Повышает отзывчивость руководства на проблемы ЭО.
6. Позволяет получить честную обратную связь (когда она анонимна).
7. Имеет множество применений? RIF, продвижение по службе, оценка навыков, индивидуальное развитие и т.д.
8. Повышает общую коммуникацию.
9. Повышает самосознание того, что другие думают о нас.
10. Может включать внешних клиентов в процесс обратной связи.
11. Способствует повышению производительности за счет увеличения коммуникаций (индивидуальных и командных).
12. Обеспечивает более открытое общение на верхних уровнях управления, где открытая критика более затруднительна.
13. Заменяет периодические “войны” оценки производительности периодическими выборками и данными.
14. Относительно дешево по сравнению с затратами на плохую работу и плохое управление.
15. Она анализируется с помощью статистических инструментов, которые могут устранить “отклоняющиеся данные” и позволяют анализировать тенденции.
16. Ее статистический учет обеспечивает хорошую документацию для возможных судебных исков.
17. Он обладает большей “лицевой’ валидностью, чем традиционные методы оценки производительности.
18. Его наглядность повышает дискуссию о необходимости улучшения оценки производительности
20. Предоставление результатов как УО’и топ-менеджерам позволяет УО’знать, что высшее руководство знает об их проблемах.
21. Сессии обсуждения обратной связи приводят к увеличению времени, потраченного на оценку эффективности.
22. Это ’хороший первый шаг в открытии линий коммуникации.
23. Большая часть этого может быть сделана “удаленно” (без личных встреч), когда это необходимо.
24. Это может привести к более высокому “коэффициенту успеха” при повышении менеджеров.
25. Продажи и прибыль могут улучшиться, поскольку проблемы клиентов ’ выкладываются на стол для всеобщего обозрения.
26. Из-за того, что им часто управляют консультанты “со стороны’ можно получить совет для выявления и решения проблем производительности.
27. Базовые данные делают межведомственные и многолетние сравнения более точными
29. По крайней мере, на начальном этапе это ’интересно“весело” делать, и это повышает волнение ЭО, потому что к ним прислушиваются.

Возможные недостатки / опасения программы:

1. Нет данных о том, что она действительно повышает производительность, увеличивает удержание, уменьшает количество жалоб или что она превосходит принудительное ранжирование и стандартную систему Perf. App. систем. Это звучит хорошо, но нет никаких доказательств того, что это работает, кроме того, что многие компании попробовали это.
2. Это служит плохой заменой неассистированному общению 1 на 1 и может замыкать естественные каналы обратной связи.
3. Необходимость использования этой системы показывает, насколько плохо работают обычные каналы коммуникации. Использование 360 отбивает попытки “исправить” эти важные системы.
4. Она, как и все традиционные системы Perf. App. системы, фокусируются на исторических событиях, в то время как бизнес должен фокусироваться на будущих событиях. В быстро меняющемся мире прошлое может быть не лучшей моделью для обучения.
5. Нет никаких доказательств корреляции между высокими оценками 360 и высокой производительностью.
6. Это отнимает много времени (когда проводится периодически), и менеджеры и ЭО’ учатся ненавидеть временные обязательства.
7. Мало доказательств того, что менеджеры действительно прислушиваются к мнению ЭО’. Это может фактически снизить производительность из-за разочарования, когда ЭО’понимают, что их обманули, заставив думать, что их мнение имеет значение.
8. Это’субъективно, а не объективно. Она основана на мнениях, а не на поведении. Популярность - это не эффективность. Мнения - это не результаты бизнеса.
9. Мнения служат плохой заменой реальным данным о производительности.
10. Большинство EE’ не видят общей картины, поэтому их отзывы основаны на мелочах и не дают реального понимания стратегических вопросов.
11. Анонимные процессы замыкают на себе необходимость развития навыков общения 1 на 1 и способности предоставлять негативную обратную связь.
12. Это медленный и трудоемкий процесс. Респонденты медленно заполняют анкеты, и возникает перекос в ответах, когда отвечают только несчастные. Анонимность не позволяет поощрять отдельных неответчиков к участию, что приводит к низкому проценту ответов.
13. Вопросы часто касаются отношения и "мягких" навыков, которые нелегко оценить или заметить среднему ЭО.
14. Менеджеры / ЭО’презирают проведение дополнительных перф.
15. ROI может быть отрицательным числом.
16. Аутсорсинг анализа результатов (поскольку он увеличивает уверенность EE в анонимности 360) часто замедляет отчет о результатах и делает его дорогим (в среднем $200 на менеджера). Это позволяет конфиденциальным данным компании быть доступными для консультантов, которые могут скомпрометировать их.
17. Процесс не “принадлежит’ менеджерам, и поэтому они учатся относиться к нему как к очередной HR-программе месяца.
18. Он не будет работать без поддержки и участия высшего руководства.
20. Оценщики не имеют копий должностных инструкций менеджеров или целей, по которым они могут оценивать их работу.
21. Менеджеры’ часто не связаны с получением отличных оценок.
22. Субъективные мнения менеджеров подвержены влиянию внешних факторов (общая удовлетворенность, повышение зарплаты и т.д.), что приводит к изменению результатов, даже если поведение руководства не изменилось’.
23. Мнения не связаны с эффективностью работы человека, дающего оценку. Это может привести к “усреднению” мнений высокоэффективных сотрудников (или крупных клиентов) с мнениями низкоэффективных сотрудников и, таким образом, исказить результаты.
24. Анонимность позволяет забыть, даже “уколоть”, и работникам “тайно сотрудничать” в оценке, чтобы “получить” жесткого менеджера. Это отталкивает менеджеров, которые являются проводниками изменений, и “наказывает их” за их агрессивность с обратной связью, возникающей в результате сопротивления изменениям. Кроме того, анонимность не приводит автоматически к беспристрастным мнениям.
25. Профсоюзы сопротивляются ей и часто утверждают, что это инструмент для одурачивания/отвлечения работников от их несчастья
26. Она делает высшее руководство “ленивым”, потому что они часто перестают “управлять, слоняясь без дела.”
27. Менеджеры часто не обучены тому, как интерпретировать и использовать 360 отзывов. Менеджеры не обучены тому, как меняться, и не все менеджеры могут меняться независимо от того, получают они обратную связь или нет.
28. Многие системы 360 опрашивают всех, а не полагаются на методы статистической выборки.
29. Менеджеры считают, что их часто оценивают люди, которые никогда не видели их в действии (или вообще не видели) или не понимают природу управленческой работы.
30. Если заставляет менеджеров принимать популярные решения, а не жесткие.
31. Perf. App никогда не работает независимо от того, есть данные или нет. Менеджеры продвигаются по результатам и/или политике. Мнения работников и 360 не изменят этого.
32. Она ’основана на недоказанной теории, что увеличение обратной связи приводит к увеличению производительности.
33. Она тратит время менеджеров ’, требуя от них посещать тренинги по 360 feedback, которые им не нравятся.
34. Она спрашивает о проблемах, но не спрашивает о решениях и не показывает, как решить проблемы.
35. Нет доказательств того, что менеджеры с хорошей Perf. App. более продуктивны, чем менеджеры с плохим Perf.
36. Часто неправильно используется как инструмент RIF, повышения или дисциплинарного взыскания.
37. Клиенты могут быть разочарованы, когда им приходится тратить свое время на заполнение форм, особенно когда фактическая производительность редко меняется.
38. После 360 ничего фактически не происходит. Нет никаких принудительных рейтингов, и никто никогда не увольняется и не понижается в должности в результате. В конце концов, это приводит к тому, что программа прекращается.
39. Вопросы 360 обычно не адаптируются к потребностям отдела или компании.
40. УО’подозревают, что вопросы 360’на самом деле анонимны и поэтому не совсем честны в своих оценках. EE’предполагают, что менеджеры “увидят их” в комментариях и отомстят им.
41. Не существует награды (наказания) за участие EE и трату времени на честную обратную связь.
42. УО’не обучены тому, как давать честные и точные отзывы.
44. Раз в год обратной связи недостаточно в быстро меняющемся мире. Анкета - плохая замена личной встрече, на которой можно построить доверительные отношения
45. Сотрудники в спешке могут “украсить” анкету и исказить результаты.
46. Результаты искажены недавними событиями и не отражают эффективность работы за весь период.
48. Большинство программ 360 прекращаются, так как бюджеты становятся ограниченными или менеджеры устают от времени, которое они занимают.
49. Она не позволяет менеджеру “самоконтролировать” собственную производительность, чтобы постоянно улучшать ее.
50. Не все менеджеры имеют достаточное количество EE’s, чтобы сделать обратную связь статистически значимой и достаточно анонимной.
51. Выбор того, кого опрашивать, субъективен и труден в командной среде, когда команды не остаются целыми надолго.
52. В международной среде встречи для проведения сессий обратной связи слишком дороги. Кросс-культурные/языковые интерпретации трудно вписать в анкету.
53. Вопросы редко напрямую соотносятся с требуемыми ключевыми компетенциями и поэтому могут запутать менеджеров, посылая смешанные сигналы. Оценка 360 часто конфликтует с другими системами оценки и вознаграждения.
54. Она имеет значение только в “больных” организациях. Хорошо управляемые компании получают лучшую обратную связь, быстрее и дешевле, используя другие инструменты.
55. Им’управляют психологи.

Критические факторы успеха / характеристики программы мирового класса:

1. Она оказывает прямое, измеримое влияние на производительность и акционерную стоимость.
2. Сохраняется анонимность.
3. Интегрирована с другими системами.
4. Принадлежит ИП и руководству.
5. Расходы на нее оплачиваются менеджерами, использующими ее.
6. Настроена на потребности компании и гибкая для изменения потребностей.
7. Фокусируется на ключевых компетенциях.
8. Менеджеры и оценщики обучены тому, как его использовать.
9. Фокусируется на улучшении и будущем, а не на обвинениях и прошлом.
10. Он связан с вознаграждением.
11. Позволяет анализировать ответы по их “исходному коду” (а не по личности).
12. Имеет набор целевых задач.
13. Имеет JIT и возможности по всему миру.
14. Может быть адаптирована к командной среде.
15. Ее успех постоянно отслеживается и улучшается.

Примеры фирм, которые рассматривают/пробовали это:

• HP
• DFS inc.
• Levi
• Chrysler
• Motorola
• Merck
• Failure Analysis Inc
• Intel
• Oracle
• И многие другие

Оценка стоимости программы/времени разработки:

• Ожидается широкий диапазон затрат ($50 – $1000 на менеджера) в зависимости от объема консультационной помощи и # или респондентов, выбранных для каждого менеджера.
• Время разработки длительное (ожидается не менее 6 месяцев), если не используются готовые решения.

Меры успеха программы:

• Увеличение производительности в подразделениях, использующих 360, по сравнению с теми, кто не использует (также в этом году по сравнению с прошлым).
• Повышение коэффициентов удержания клиентов.
• Повышение коэффициентов продвижения и вознаграждения для менеджеров с “высокими” показателями 360 и наоборот.
• Высокая рентабельность инвестиций в программы 360 (выгоды меньше затрат).
• Удовлетворенность менеджеров, сотрудников и клиентов процессом 360.

Разные заметки:

• Возможная консультационная помощь включает PDI, Inc, и Feedback Plus

Как видно на Gately Consulting