Остановить отток лучших талантов или как работодатели могут определить, что удерживает ключевых сотрудников

По материалам статьи Кена Высоки в журнале "Муниципальная канализация и водоснабжение" за июль 2020 года.

Но как работодатели могут определить, что удерживает ключевых сотрудников на плаву? Профессор менеджмента Государственного университета Сан-Франциско рекомендует проводить так называемые "остаточные" интервью, в ходе которых менеджеры периодически садятся за стол с наиболее эффективными сотрудниками и задают ключевые вопросы, чтобы выяснить основные причины, по которым им нравится их работа.

"Если вы спрашиваете людей, почему они уходят, то уже слишком поздно", - говорит Салливан, известный эксперт по кадровым вопросам, специализирующийся на стратегическом управлении талантами. "Вы должны спросить их до того, как они уйдут - спросить их, почему они остаются, а затем усилить эти вещи. Тогда они никогда не уйдут".

Эта концепция не совсем нова. На самом деле Салливан - автор более 1200 статей и 10 книг об управлении талантами, включая книгу Stay Interviews and Other Powerful Retention Tools - утверждает, что изобрел эту концепцию еще в конце 1990-х годов. Но учитывая проблемы, с которыми сталкиваются многие компании в связи с высокой текучестью кадров, легко представить, что недостаточно организаций используют это разумное решение, чтобы остановить постоянную утечку мозгов с рабочих мест.

…

Кроме того, стоимость текучести кадров просто ошеломляет. Оценки этих затрат сильно разнятся, но, основываясь на собственных исследованиях, Салливан утверждает, что эта цифра как минимум в три раза превышает зарплату сотрудника.

…

Так что же такое "собеседование на пребывание" и как его следует проводить? Салливан определяет его как структурированное собеседование один на один по удержанию между руководителем и сотрудником, демонстрирующим высокие результаты. Оно также может быть направлено на критически важных сотрудников, которые подвержены высокому риску ухода.

Интервью должно длиться около часа. Основная цель - выявить факторы, побуждающие сотрудников оставаться, а также определить и свести к минимуму факторы, которые могут подтолкнуть их к уходу. По словам Салливана, такие собеседования должны проводиться не реже двух раз в год, а для ведущих сотрудников, отнесенных к группе риска.

"Если обстоятельства работы сотрудника меняются, возможно, вам придется проводить собеседования чаще", - объясняет он. "Нестабильность имеет значение, если она меняет "липкие" факторы сотрудников - то, что имеет для них значение и удерживает их на работе".

Что делать, если неключевые сотрудники узнают, что коллеги проходят собеседования и спрашивают, почему они не проходят? Откровенность имеет решающее значение. "Большинство менеджеров солгут", - утверждает Салливан. "Но лучше провести встречу и поговорить с ними об их работе и вкладе в организацию. Укажите, что когда они будут работать так же, как люди, которые проходят собеседование, они тоже получат его."

"Они заставляют людей чувствовать, что их ценят", - говорит Салливан. "Достаточно взглянуть на данные, чтобы понять, что собеседования с целью остаться работают. Исследования показывают, что 50% текучести кадров можно предотвратить, а 95% - предсказуемы. Так что если я могу удержать вас от увольнения в половине случаев, нет причин не делать этого".