- Доктор Тали Шерот, профессор когнитивной нейробиологии кафедры экспериментальной психологии при Лондонском университетском колледже, изучает человеческое поведение и мотивацию.
- В своей книге под названием «The Influential Mind» она подробно описывает несколько ключевых факторов, которые влияют на нашу способность убеждать окружающих.
- Как расскажет ниже Эрик Баркер, среди этих факторов: исходные убеждения, эмоции, средства поощрения, деятельность, любопытство, состояние души и другие люди.
- Понимание каждого из этих факторов поможет вам привлекать людей, на которых вы пытаетесь оказать своё влияние.
Вы можете безустанно демонстрировать другому человеку массу железобетонных доказательств и оперировать безукоризненными логическими аргументами, но зачастую даже это не сможет изменить его мнение. Почему же так происходит?
Проблема заключается в том, что человеческий мозг – это не абсолютно рациональный компьютер. И когда мы игнорируем этот факт, даже самые лучшие усилия убедить других людей могут не увенчаться успехом.
Приведём слова из книги The Influential Mind:
«Как оказалось, хотя мы и ценим фактические данные, наш мозг оценивает услышанные данные и принимает решения совсем не так, как нам хотелось бы думать. Основная проблема подхода, который уделяет основное внимание информации и логике, заключается в том, что он игнорирует то, что делает вас и меня людьми: наши мотивы, наши страхи, наши надежды и желания. Как мы увидим далее, это представляет собой серьёзную проблему; это означает, что данные имеют лишь ограниченную возможность изменять убеждения других людей».
Человеческий мозг не работает строго по логическим правилам – но у него есть свои правила. И если мы будем знать, что это за правила, мы сможем куда лучше выстраивать свои аргументы таким образом, чтобы другие люди сочли их убедительными.
Итак, что же это за правила? Даже не смотрите на меня – я постоянно сыплю кучей информации, искренне веря, что это имеет какой-то смысл. (Вздох). Но я знаю, где мы можем получить ответ на этот вопрос…
Тали Шерот – профессор когнитивной нейробиологии на кафедре экспериментальной психологии при Лондонском университетском колледже – и её новая книга под названием «The Influential Mind: What the Brain Reveals About Our Power to Change Others».
Она определила 7 факторов, которые влияют на нашу способность влиять на других людей. (Надеюсь, что вы не будете против, если я попытаюсь изменить ваше мнение о том, как заставить других людей изменить своё мнение).
Давайте с ними ознакомимся…
1. Исходные убеждения
Не стоит игнорировать текущее мнение человека, когда вы пытаетесь его переубедить. Военная стратегия утверждает, что прямые нападения на укреплённую защиту – это глупость. Человеческий мозг работает аналогично. Начните говорить людям, что они неправы, и вы поставите себя в проблематичное положение.
Когда наш мозг сталкивается с новой информацией, которая сходится с нашими убеждениями, мы охотно с ней соглашаемся. Когда мы слышим вещи, которые вступают в противоречие с нашими убеждениями, наш разум внезапно превращается в адвоката, ищущего любой повод оспорить эту мысль.
Поэтому несколько раундов жаркого спора не ослабляет убеждения человека. Зачастую это создаёт «эффект бумеранга», что, как бы иронично это не было, лишь укрепляет его взгляды.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Когда вы озвучиваете другому человеку новую информацию, он быстро принимает те свидетельства, которые соответствуют его убеждениям (то, что принято называть исходными убеждениями) и воспринимает контраргументы под крайне критической точкой зрения. В связи с тем, что мы очень часто сталкиваемся с противоречащей нам информацией и мнениями, эта тенденция создаёт поляризацию, которая лишь усиливается вместе с получением всё большего и большего количества информации. В действительности, озвучивание людям информации, которая противоречит их мнениям, может заставить их выступить с новыми контраргументами, что лишь ещё больше усилит их первоначальное мнение; это явление известно под названием ‘эффект бумеранга’».
Вы довольно умный человек, верно?
Ну, тогда это значит, что вы с большей вероятностью склонны испытывать эффект бумеранга. (Если вы ответили на этот вопрос: ‘Нет, я дурак’, то тогда вы являетесь исключением).
Цитата из «The Influential Mind»:
«…чем большими когнитивными способностями вы обладаете, тем лучше ваша способность рационализировать и интерпретировать информацию по собственному желанию, креативно переворачивая информацию таким образом, чтобы она соответствовала вашим мнениям. Получается довольно иронично, что люди могут использовать свой интеллект не для того, чтобы приходить к более точным умозаключениям, а для того, чтобы искать изъяны в данных, которые им не нравятся».
Итак, как же нам обойти это естественное нейробиологическое сопротивление? Не начинайте с убеждения людей в том, что они неправы. Начните с поиска общих взглядов.
Когда людям, которые убеждены в том, что детская вакцинация – это опасно, предоставляют свидетельства того, что это не так, дискуссия заходит в никуда. Когда фокус разговора смещается к «улучшению детского здоровья», разговор начинает прогрессировать.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Влияйте на поведение других людей, используя общие взгляды, вместо того, чтобы пытаться доказать другим, что они неправы. Наши инстинкты заставляют нас пытаться изменить убеждения и действия других людей, предоставляя им данные, которые доказывают, что мы правы, а они – нет. Эти попытки зачастую оканчиваются провалом, потому что, когда мы сталкиваемся с фактами, которые вступают в противоречие с нашими исходными убеждениями, люди имеют склонность находить новые контраргументы или просто уходить от разговора. Вместо этого, постарайтесь найти аргументы, которые базируются на общих взглядах. Например, если сказать родителям, которые отказываются вакцинировать своих детей, что наука доказала, что вакцины не вызывают аутизм, не изменят поведение родителей. И наоборот, говоря, что вакцины могут защитить их детей от смертельных заболеваний куда более эффективный подход – аргумент не противоречит их исходным убеждениям и совместим с общей целью защиты детского здоровья».
Поэтому использование вашей логики под правильным углом может быть критически важным моментом. Однако существует ещё один способ преуспеть в убеждении других людей, который принято считать противоположностью логике…
2. Эмоции
Все мы знаем, что наше настроение влияет на наше здравомыслие. Нейробиологическое исследование продемонстрировало, что в действительности мы лучше понимаем друг друга, когда наши мозги «синхронизируются» в эмоциональном плане.
Я рассказываю вам шутку. Вы смеётесь. Я смеюсь. А затем разговор будто бы идёт более плавно. Позитивные эмоции синхронизировали наше серое вещество. Это одна из причин, по которой истории могут быть такими эффективными в убеждении людей, когда рациональные аргументы не приносят никакого результата.
У вас могут быть самые лучшие доказательства на свете, но, если вы не синхронизированы с другим человеком эмоционально, он может даже не услышать, что вы ему говорите.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Лаури Нумменмаа, финский нейробиолог, который изучает мозговую синхронизацию, пишет, что это может быть одной из ролей эмоций в нейронной синхронизации – способствовать социальному взаимодействию и пониманию, а вместе с этим усилить нашу способность предсказывать действия друг друга… Эмоции уравнивают психологическое состояние слушателя и говорящего, что увеличивает вероятность того, что слушатель будет воспринимать услышанную информацию почти так же, как её воспринимает сам говорящий. Вот почему вызываний эмоций может помочь в изложении ваших идей и убеждении других людей в вашей точке зрения, вне зависимости от того, говорите вы один на один или обращаетесь к тысячам людей».
Поэтому не забывайте делиться эмоциями. Расскажите шутку. Расскажите историю. Не пытайтесь наладить контакт рационально, пока вы не наладите его эмоционально.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Один из самых эффективных способов делиться идеями – это делиться эмоциями. Эмоции особенно заразны; когда мы сами выражаем свои чувства, мы формируем эмоциональное состояние других людей, а делая так, мы значительно увеличиваем вероятность того, что люди перед нами согласятся с нашей точкой зрения».
Всё это прекрасно в плане идей. Но как мы можем изменить поведение других людей?
3. Стимулы
Если вы хотите заставить людей сделать что-то, подчёркивание вознаграждения может быть эффективным способом.
Персонал одной из больниц тщательно мыл руки только в 10% случаев. (Я остановлюсь на секунду, чтобы вы успели ужаснуться этому факту).
Однако, когда исследователи установили электронную доску со счётом, которая поздравляла работников после хорошего мытья рук, этот показатель сменился на 90%.
«Исследователи расположили электронную доску со счётом в каждой комнате, предоставляя персоналу немедленную обратную связь о том, как они справляются. Каждый раз, когда доктор, медсестра или другой сотрудник мыли свои руки, цифры на доске увеличивались. Эти числа демонстрировали, насколько эффективно проходит переход: какой процент сотрудников сейчас моет свои руки и каким этот процент был неделю назад. Что же произошло? Показатель увеличился почти до 90 процентов!».
Ожидание награды обычно уничтожает чувство страха, когда речь заходит о человеческих действиях. Это одна из тех причин, по которой видеоигры могут вызывать такое привыкание.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Если вы хотите, чтобы кто-то действовал быстро, обещание вознаграждения, которое вызывает ожидание удовольствия, может быть куда лучше, чем угрозы наказания, которые вызывают ожидание боли. Вне зависимости от того, пытаетесь ли вы мотивировать свою команду работать усерднее или заставить своего ребёнка убраться в своей комнате, помните об активных реакциях человеческого мозга. Создание позитивного ожидания у других людей – возможно, недельная благодарность на корпоративном сайте самого продуктивного сотрудника или возможная находка понравившейся игрушки под кучей одежды – может быть куда более эффективным способом мотивировать к действиям, чем угроза сокращения заработной платы».
Однако не менее важно держать в уме и обратную сторону этого явления. Когда вы хотите остановить другого человека от каких-либо действий, предупреждения о негативных последствиях оказываются куда более эффективнее, чем средства поощрения.
Цитата из «The Influential Mind»:
«…когда вашей целью является остановить чьи-то действия – не дать ребёнку съесть печенье или не дать сотруднику разгласить конфиденциальную информацию посторонним лицам – предупреждение о плохих последствиях может быть куда эффективнее, чем обещание награды».
Концентрация внимания на наградах – это куда более эффективный способ указывать людям, что им делать. Но, опять же, люди ненавидят, когда им говорят, что им нужно делать. Поэтому секрет убеждения людей вовсе не в том, чтобы говорить им, что им следует делать…
4. Чувство контроля
Люди любят чувствовать контроль. И это вовсе не личное предпочтение; мы биологически стараемся искать контроль. Это делает нас счастливее и здоровее по целому ряду факторов.
Цитата из «The Influential Mind»:
«…при прочих равных условиях, пациенты, больные раком, которые имели более явное чувство контроля, жили дольше. Сниженный риск сердечно-сосудистых заболеваний также связывался с увеличенным восприятием контроля. И это не удивительно; чувство контроля снижает страх, тревожность и стресс – каждый из этих факторов имеет крайне пагубное влияние на наше тело».
Бывший главный переговорщик ФБР по освобождению заложников Крис Восс утверждает, что в любых переговорах критически важно дать другой стороне ощущение контроля над ситуацией. И исследования соглашаются с этой идеей.
Поэтому, когда вы захотите убедить другого человека в чём-то, не давайте приказы; предоставляйте возможности. Не утверждайте; спрашивайте и ведите.
Цитата из «The Influential Mind»:
«…предоставление людям возможности советоваться по поводу того, как должны распределяться их налоги, увеличивает вероятность того, что они оплатят их в полной мере. Чтобы оказывать влияние, нам зачастую необходимо превзойти свой инстинкт контроля и вместо этого предоставить другой стороне выбор… Что интересно, это чувство контроля должно быть ничем большим, чем просто восприятием. Куда лучше подводить людей к конечным решениям, поддерживая в это же время в них чувство деятельности, а не просто отдавая прямые приказы».
Всё это отлично, но будет абсолютно бесполезно, если люди не будут уделять вам внимание. Итак, как же вам сделать так, чтобы люди хотели вас слушать?
5. Любопытство
В большинстве случаев наш мозг ищет позитивную информацию и избегает негативную информацию. И это правда в ужасающей степени…
Когда доктора говорят людям, что у них может быть болезнь Хантингтона, лишь немногие затем проходят для этого проверку. Другие исследования продемонстрировали похожие результаты касательно ВИЧ-тестирования и обследования на наличие рака груди. Когда новости могут оказаться плохими, люди зачастую не хотят их слышать.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Когда потенциальных больных спрашивали о том, собираются ли они сходить на проверку, примерно 45-70 процентов из них отвечали положительно. Однако большинство из них так и не последовали своим словам. В действительности, одно из исследований сообщило, что лишь 10-20 процентов людей с риском развития болезни Хантингтона зарегистрировались на прохождение теста…».
Поэтому, когда мы излагаем информацию таким образом, будто она плохая, люди зачастую перестают нас слушать. Но в то же время, если эта же информация излагается в качестве позитивной, люди зачастую проявляют любопытство. Но как же вам заставить их проявить это любопытство?
Когда мы слышим что-то, что звучит хорошо, но информация неполная, ваш мозг хочет «заполнить пробел». Лучший пример?
«Вот 7 привлекающих внимание заголовков, которые сделают вас более любопытным».
Цитата из «The Influential Mind»:
«…обратите внимание на привлекающие внимание заголовки в интернете в стиле: ‘Вы никогда бы не подумали, что эти десять знаменитостей были увлечёнными садовниками’ или ‘Три политика, которые прошли ринопластику’. Эти заголовки создают проблемы в знаниях у людей, которых до прочтения ещё не было. Я никогда не задумывался, какие знаменитости обожают растения, а какие политики проходили операцию по хирургической пластике носа, но теперь этот пробел в знаниях привлекает меня, у меня появляется стремление заполнить его. Когда нам говорят, что мы чего-то не знаем, мы стараемся узнать это».
Поэтому, чтобы привлечь внимание людей, подчеркните возможность улучшения и обратите внимание на информационный пробел, чтобы они сами начали задавать вопросы.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Перефразируйте своё сообщение таким образом, чтобы подчеркнуть возможность для прогресса, а не негатив. Наша интуиция работает таким образом, что, когда у нас есть важная информация, другие люди захотят её узнать. Этот инстинкт неправилен. В действительности, если информация связана с малоинтересным сообщением, многие люди будут активно стараться избегать её – например, инструктаж по технике безопасности перед полётом. Перефразируйте своё сообщение таким образом, чтобы информация, которую вы предоставляете, вызывала позитивные чувства (так, как это делает сотрудники авиалиний), подчёркивайте информационный пробел, который вы заполняете, и демонстрируйте, как это знание может быть использовано с пользой».
Итак, вы указываете на позитивные преимущества, которые исходят из ваших слов. Это прекрасно. Но даже здесь есть исключения…
6. Состояние души
Когда мы чувствуем угрозу, мы становимся более впечатлительными к негативной информации.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Мы обнаружили, что люди под угрозой куда больше склонны воспринимать негативную информацию – например, изучение того, что вероятность стать жертвой ограбления куда выше, чем они раньше думали – по сравнению с тем, когда они расслаблены. Чем больший стресс они испытывали, тем большей была их склонность изменять свои взгляды в ответ на неожиданные плохие новости. (Стресс не влиял на способность хороших новостей изменять их взгляды). Находясь под угрозой, мы автоматически воспринимает все сигналы опасности».
Когда мы испытываем негативные чувства, наши инстинкты заставляют нас поступать максимально безопасно – даже если это не самые умные поступки. Исследования продемонстрировали, что, когда футбольные команды-аутсайдеры начинают проигрывать, они начинают играть более осторожно. И это ужасная стратегия, когда ваш соперник лучше вас.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Изучив более тысячи футбольных игр в период между 2002 и 2006 годами, Брайан Брюк, создатель Advanced NFL Stats, сайта о футболе и игровой теории, обнаружил, что команды-аутсайдеры, вроде Tedford's, были менее склонны менять свою игру. Когда они начинали проигрывать, они старались минимизировать риски… консервативная стратегия означает, что команды-аутсайдеры с меньшей вероятностью закончат игру с грандиозным провалом, но и уменьшает вероятность победы».
С другой стороны, когда мы чувствуем себя хорошо, мы более склонны к рискам. Исследователи предполагают, что позитивные эмоции заставляют людей покупать лотерейные билеты. Когда вы чувствуете себя хорошо, вы ощущаете удачу.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Изучая продажи лотерейных билетов в Нью-Йорке, Росс Отто и его коллеги из Университета Нью-Йорка заметили особый шаблон поведения. Когда происходили неожиданные хорошие события, больше людей покупало лотерейные билеты. Местная спортивная команда неожиданно выиграла игру? Покупки увеличивались. Необычно солнечный день посреди зимы? Продажи шли вверх. Это корреляционное исследование – оно демонстрирует взаимосвязь между переменными, но мы точно не можем сказать, какой фактор влияет на другой. Так или иначе, одна из теорий заключается в том, что неожиданные позитивные события, вроде ясного, солнечного дня, заставляет людей чувствовать себя лучше. Когда вы довольны и расслаблены, ваше мышление больше концентрируется на том, как всё может пойти по плану. Из-за этого вы можете переоценивать свою удачу и быть более склонными к рискованному поведению».
Поэтому выравнивайте свою презентацию с настроением других людей. Когда они чувствуют себя плохо, они будут более восприимчивы к предложениям, которые кажутся безопасными. Когда они чувствуют себя хорошо, они будут более отзывчивыми к рискованным идеям, обещающим большую выгоду.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Направленность мыслей человека будет влиять на то, как он реагирует на сказанные вами слова. Должно быть соответствие между мнениями, которые мы предлагаем, и состоянием человека, стоящего перед нами. Один и тот же человек может проигнорировать ваше указание сегодня, но уже на следующий день встретит его с распростёртыми объятиями, просто потому что его любимая футбольная команда сегодня проиграла игру, а завтра будет необычно солнечный зимний день».
В конечном итоге, важно помнить, что, когда вы пытаетесь убедить в чём-то другого человека, не только вы вдвоём можете повлиять на итоговый результат…
7. Другие люди
Мы – социальные существа. Мы любим думать, что мы действуем независимо и не попадаем под влияние мнений других людей, но это не так. Всегда и везде.
Всё оказывается настолько сильным, что мы следуем за другими, даже когда это ставит нашу собственную жизнь под угрозу.
Цитата из «The Influential Mind»:
«…каждый год 10 процентов донорских почек в Соединённых Штатах остаются неиспользованными. Как оказалось, когда донорская почка отклоняется одним пациентом, будь то из-за специфических медицинских показаний или из-за религиозных убеждений, следующего пациента в списке уведомляли о том, что орган до этого был отклонён, но не называлась причина. Следующий пациент предполагал, что орган повреждён и отказывается от операции, которая потенциально могла спасти его жизнь – так делал следующий пациент, а затем следующий».
Обратный эффект сохраняет свою истинность. Когда другие относятся к чему-то позитивно, мы и сами становимся более склонны относится к этому позитивно.
Цитата из «The Influential Mind»:
«Шон Тейлор, получивший докторскую степень в Университете Нью-Йорка, а теперь работающий в Facebook, изучал, как существующие рейтинги и комментарии влияют на последующие рейтинги. Он обнаружил, что, если вы манипулируете рейтингами таким образом, что первая рецензия всегда положительная, то вероятность того, что другие рецензии тоже будут положительными, увеличивается на 32%, а финальный рейтинг может увеличиться на 25%!».
Когда мы формулируем свою точку зрения так, словно она позитивна и популярна среди других людей, это даёт ей больший вес, ведь, эй, все крутые ребята так делают.
Ладно, мы узнали много нового. Пришло время подвести итоги…
Выводы
Вот как использовать нейробиологию для того, чтобы быть более убедительными:
- Исходные убеждения: не начинайте с того, что ваш собеседник неправ, начните с общих взглядов. (Вы можете быть со мной не согласны, но ведь мы оба хотим быть более убедительными, не так ли?).
- Эмоции: заставьте их испытывать такие чувства, чтобы ваши мозги синхронизировались. (Смотрите! Улыбающиеся щенята!).
- Средства поощрения: концентрируйте внимание на наградах, а не на угрозах. (Средства поощрения дадут вам получить то, чего вы хотите, я обещаю).
- Деятельность: предоставляйте возможности, а не отдавайте приказы. (Вы собираетесь предоставить людям две возможности или три? Всё зависит от вас).
- Любопытство: «Заполняйте пробелы» и концентрируйтесь на позитивных моментах. (Заголовок этого материала был выбран вовсе не случайно, мой друг).
- Состояние души: если люди чувствуют себя плохо, предоставляйте консервативные варианты. Если они чувствуют себя хорошо, концентрируйтесь на более рискованных вариантах. (Прежде чем я расскажу об этом больше, как вы себя сегодня чувствуете?).
- Другие люди: демонстрация популярности вашего мнения помогает. (Я знаю, что каждый умный человек следует этому правилу).
Это вся информация, необходимая для того, чтобы вы перестали полностью полагаться на данные. Тысячи лет назад у нас не было статистики и исследований, но люди продолжают убеждать друг друга.
Мы получаем нужные нам ответы, когда мы думаем, как компьютеры.
Но мы получаем помощь, когда мы не забываем, что мы – люди.
Эрик Баркер, businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш
Поделиться
