Нанимайте как Google - проектируйте "карьерную траекторию" своих кандидатов

Мне часто задают вопрос: "Какую единственную вещь рекрутеры должны делать систематически, но по какой-то необъяснимой причине они этого не делают?"

Одним из быстрых ответов на этот вопрос является "прогнозирование карьерной траектории потенциальных сотрудников". Это означает, что необходимо оценить, будет ли кандидат после приема на работу прогрессировать и развиваться с максимальной скоростью, со средней скоростью или со скоростью ниже средней в таких важных областях, как обучение, продвижение по службе, лидерство и инновации.

Сейчас, конечно, принято при рассмотрении кандидата смотреть на его историю работы, но при таком ограниченном взгляде назад вы, скорее всего, допустите серьезную ошибку при найме. Если вы действительно хотите гарантировать, что любой новый сотрудник будет расти, развиваться и успешно продвигаться по служебной лестнице, вы должны также спрогнозировать его возможный будущий путь карьерного роста. Если вы раньше не слышали о построении траектории карьерного роста, то на самом деле это обычная практика корпоративного планирования преемственности, когда вы должны определить, обладает ли сотрудник высоким уровнем потенциала, необходимым для постоянного развития и перехода на более высокую должность.

Возможно, вам поможет представление о карьере человека как о движущейся картине, которая может ускоряться, выравниваться или даже затормозиться и пойти по наклонной вниз. Если вы не в курсе, графики или карты траекторий роста также регулярно строятся для акций, экономических показателей, роста населения, болезней и жизненных циклов продуктов.

Не существует общепринятого определения траектории карьеры, но я определяю ее как прогноз по крайней мере трех основных факторов карьерного роста. Первичные факторы - это 1) скорость продвижения по службе, 2) продолжительность пребывания в компании и 3) вероятное направление карьеры (останутся ли они в той бизнес-функции, в которую их наняли, или покинут ее). Знание потенциальной карьерной траектории всех кандидатов позволит вам сосредоточиться на найме тех немногих кандидатов, которые, скорее всего, будут иметь ускоренный темп карьерного роста.

Планирование карьерной траектории может быть новым для вас, но обычным для других

Агенты регулярно планируют карьерную траекторию музыкантов и актеров, прежде чем подписать с ними контракт. Команды высшей бейсбольной лиги также делают исключительную работу по прогнозированию карьерных траекторий призывников, новичков и опытных ветеранов. Генеральные менеджеры MLB регулярно используют эту информацию как при найме, так и при продаже талантов, которые, вероятно, скоро начнут движение вниз. А если вы все еще скептически относитесь к найму людей на основе их карьерной траектории, прочитайте книгу "Как работает Google" (стр. 110), поскольку ее авторы не только рекомендуют нанимать людей на основе карьерной траектории, но и приводят примеры того, как это успешно использовалось в прошлом в Google.

В настоящее время комитет по найму Google назначает наставника тем новым сотрудникам с исключительно высокой прогнозируемой карьерной траекторией, чтобы убедиться, что новый сотрудник соответствует своей карьерной траектории. В компании также используется вариация этого процесса, чтобы гарантировать, что новые сотрудники будут иметь возможность развиваться на одной или двух "следующих должностях", на которые неизбежно переходит большинство сотрудников. Кстати, возможно, вы уже занимаетесь прогнозированием, если запрашиваете у кандидата историю зарплат и используете ее для построения графика будущих требований к зарплате и ее росту.

Основные компоненты для оценки карьерной траектории кандидата

Даже если вы не делаете этого в настоящее время, имеет смысл оценить темпы карьерного роста кандидата и потенциальный уровень должности, которого он может достичь в вашей организации. Некоторые из факторов карьерной траектории, которые следует учитывать при прогнозировании, включают:

  • Какова траектория их удержания? - возможно, самым важным фактором траектории является удержание. Если вы собираетесь вложить много денег в обучение и развитие сотрудника, имеет смысл хотя бы приблизительно оценить, как долго он проработает в вашей фирме. Посмотрите на среднюю продолжительность их работы в предыдущих фирмах, чтобы оценить, как долго кандидат, скорее всего, проработает в вашей фирме.  Знание того, что человек, скорее всего, покинет фирму на ранней стадии, может также побудить его менеджера начать работу по удержанию практически сразу. Кстати, тот факт, что суперзвезда может не задержаться надолго, не является достаточной причиной для отказа, поскольку ЛеБрон в течение одного сезона, скорее всего, создаст гораздо больше экономической ценности, чем средний игрок в течение трех сезонов. Кстати, если ваша организация медленно продвигается по службе, вы должны исходить из того, что человек с крутой траекторией продвижения по службе, скорее всего, покинет вашу фирму, чтобы получить повышение, которого, по его мнению, он заслуживает. Люди, которые продолжают расти в области предпринимательства, могут в конечном итоге покинуть фирму, чтобы основать свою собственную (оценка этого фактора получила название "фактор гаража"). В этих случаях имеет смысл спрогнозировать, когда и если это произойдет, как для новых сотрудников, так и для нынешних.
  • Какова траектория их кривой обучения? - самонаправленное быстрое обучение с высоким уровнем интеллектуального любопытства может быть наиболее важной компетенцией. Постройте кривую обучения перспективных сотрудников, чтобы увидеть, как быстро они усваивают новые знания и увеличивается или уменьшается скорость их обучения. Если у них еще нет высшего образования, возможно, также имеет смысл спрогнозировать, есть ли у них интерес и возможность получить его во время работы в вашей фирме. Начните с изучения их резюме на предмет наличия признаков того, что они постоянно учатся в передовых областях. Во время собеседования попросите их описать свой личный процесс постоянного нахождения "на острие знаний".
  • Сколько должностных уровней они достигнут? - если кандидат кажется очень способным к продвижению, имеет смысл оценить, сколько должностных уровней он, скорее всего, достигнет в течение первых нескольких лет работы. Посмотрите на недавние показатели продвижения по службе в их резюме и на то, насколько быстро они обучаются и приобретают новые "навыки следующего уровня", которые требуются для продвижения по службе. Вы также можете рассчитать среднее количество лет до того, как человек на данной должности перейдет на следующий уровень, и вероятность того, что один сотрудник успешно осуществит этот переход. Очевидно, имеет смысл сделать общую оценку того, ускоряется ли карьерный рост данного сотрудника или он уже достиг своей вершины, так что вероятность будущего повышения низка.
  • Прогнозируйте, станут ли они лидерами - волна выхода на пенсию "бэби-бума" гарантирует, что каждой организации потребуется больше лидеров. Оцените, как быстро каждый сотрудник сможет развить навыки руководства командой и подразделением. Если вы быстро продвигаете своих руководителей первого уровня, вам необходимо обеспечить, чтобы от 10 до 30 процентов ваших новых сотрудников были способны стать менеджерами/руководителями в течение трех-пяти лет. Наличие истории избрания в качестве лидера, участие в программах развития лидерства в прошлом или соответствие требованиям вашей собственной программы развития лидерства в настоящее время может быть показателем их будущей траектории развития лидерства в вашей компании.
  • Прогнозируйте, не ослабнет ли их драйв, амбиции и инициатива - многие люди начинают свою карьеру с высоким уровнем азарта, инициативы, амбиций и сильной рабочей этики/драйва. Однако, к сожалению, у других эти качества, связанные с драйвом, со временем снижаются. В результате, имеет смысл спрогнозировать, сохранится ли их нынешняя рабочая этика и уровень инициативы, или же они будут ослабевать по мере увеличения срока работы в компании. Кстати, ошибочно полагать, что драйв, азарт, трудовая этика, амбиции и инициативность как-то коррелируют с возрастом.
  • Оцените, будут ли они продолжать инновации - в мире, где инновации и скорость имеют решающее значение для получения высокой прибыли, имеет смысл оценить способность кандидата к инновациям и move fast может ускоряться или, возможно, она находится на плато. Их прежняя скорость генерирования идей, список публикаций и даже количество патентов, на которые они подают заявки, могут быть одним из показателей того, что их нынешний темп инноваций, скорее всего, сохранится.
  • Возникнет ли у них стратегическое видение большой перспективы? - самые ценные новые сотрудники уже обладают стратегическим видением перспективы. Но если вы нанимаете кого-то на ранних этапах карьеры, имеет смысл спрогнозировать, когда и когда он сможет развить стратегическое видение "большой картины" и сопутствующие ему инструменты.
  • Прогнозируйте, станут ли они быстрыми и точными приемщиками решений- быстрые, точные и совещательные люди, принимающие решения, являются чрезвычайно ценными личностями. Поэтому имеет смысл спрогнозировать, достигнет ли кандидат следующего более высокого уровня принятия решений, будь то интуитивное принятие решений или принятие решений на основе данных.
  • Прогнозируйте, останется ли он в той же функции или подразделении - в некоторых случаях ключевой новый сотрудник может быть важной частью вашего плана по развитию определенной функции. В таких случаях спрогнозируйте, останется ли он в этой функции (пребывание в рамках функции известно как "естественное" или вертикальное продвижение). Это связано с тем, что история карьерного роста, в ходе которой они переходили в другие области, может указывать на то, что новый сотрудник, скорее всего, в конечном итоге "перепрыгнет" в другую функцию. Их интерес к поиску может помочь фирме в целом, но может создать проблему, если вам нужно, чтобы они остались в вашем подразделении и стали важной частью команды на длительный период времени.
  • Прогнозируйте их будущие компенсационные расходы - в дополнение к их текущим зарплатным ожиданиям спрогнозируйте, будет ли новый сотрудник ожидать компенсации выше среднего уровня и повышения зарплаты чаще среднего. Это делает наем более дорогостоящим с течением времени и становится проблематичным, если ваша организация медленно повышает компенсацию.
  • Прогнозируйте их WAR (Wins Above Replacement) - используя концепцию, проверенную в высшей бейсбольной лиге, спрогнозируйте среднее снижение производительности, если сотрудник будет заменен сотрудником со средними показателями через 1, 3, 5 и 10 лет. Очевидно, что если результат замены будет значительно ниже, сохранение сотрудника будет более важным.
  • Прогнозируйте, сможет ли он адаптироваться к вашей культуре - многие компании совершают ошибку, полагая, что новый сотрудник должен идеально подходить менеджеру и организации. Однако, если у человека есть опыт успешной и быстрой адаптации к новым условиям и культурам, вы можете спрогнозировать, что он сможет быстро адаптироваться к вашей культуре, даже если она отличается от культуры его предыдущей фирмы.
  • Прогнозирование карьерной траектории ваших текущих сотрудников - если вы рассматриваете более широкую перспективу, чем рекрутинг, не ограничивайтесь прогнозированием будущего кандидатов и новых сотрудников, но и посмотрите на своих текущих сотрудников. Вы должны спрогнозировать вероятность их роста, продвижения, перехода в лидеры и удержания, чтобы их менеджеры могли поощрять их движение и устранять препятствия, которые могут неоправданно замедлить рост нынешнего сотрудника.
  • Различные области для прогнозирования - в зависимости от потребностей вашей организации, вы также можете спрогнозировать карьерный рост в дополнительных областях, включая уверенность, приверженность, навыки презентации, навыки прогнозирования, видимость в Интернете, использование технологий, контакты в отрасли, способность делегировать и способность влиять на других.

Рекрутинг тех, чья карьера вот-вот взорвется, имеет высокую рентабельность инвестиций

С экономической точки зрения, прогнозирование траектории или вектора развития карьеры позволяет более точно оценить вероятную долгосрочную ценность, которую кандидат принесет вашей организации, поскольку он дольше проработает в ней, быстрее получит повышение, будет внедрять больше инноваций и вскоре превратится в превосходного лидера.

Еще одна основная цель прогнозирования карьерной траектории кандидатов - выявление скрытых талантов, которые принесут высокую рентабельность инвестиций. Высокая рентабельность объясняется тем, что кандидаты, находящиеся на ранних стадиях развития карьеры, будут дешевле в плане заработной платы, и в то же время они будут пользоваться меньшим спросом (и их будет легче нанять), чем тех, кто уже имеет устоявшуюся карьеру и траекторию развития. Все вместе взятое означает, что это будет переворот, если вы успешно наймете кандидатов с ранним карьерным ростом, чья карьера вот-вот взорвется (например, Джереми Лин), но которых другие менеджеры по подбору персонала упустили, потому что не смогли спрогнозировать их карьерный рост.

Убедитесь, что вы не нанимаете кого-то, у кого только недавно был краткосрочный "карьерный рывок", который вряд ли продлится долго. А если у вас сильная функция развития, возможно, нанимайте людей, у которых карьера застыла или идет по нисходящей спирали, которую можно остановить и перенаправить с помощью правильных подходов к развитию и управлению.

Если рост необходим, вы должны оценить карьерные траектории

В музыкальной индустрии "двигаться вверх пулей" означает, что песня быстро продвигается по чартам. Такой же подход "двигаться вверх пулей" следует использовать в отношении кандидатов с большим потенциалом роста, чтобы убедиться, что они пройдут собеседование. Скорость развития кандидата - особенно важный фактор для оценки тех семейств должностей, которые требуют от нового сотрудника быстрого роста на "этой работе" и на "следующей работе" в компании. Кандидаты со скоростью карьерной траектории выше среднего наиболее желательны, поскольку они с большей вероятностью смогут быстро продвинуться по карьерной лестнице и стать будущими лидерами.

Если вы работаете в быстрорастущей компании, почти каждый новый сотрудник должен иметь быстро растущую или крутую карьерную траекторию. Менеджеры по подбору персонала в стартапах и фирмах, которые нанимают в основном сотрудников начального уровня, должны оценивать потенциал роста своих новых сотрудников, поскольку наем людей, которые не могут развиваться, будет напрямую препятствовать как росту, так и бизнес-результатам фирмы.

Шаги действий для оценки карьерной траектории кандидата

Будем откровенны: спрогнозировать чей-то карьерный путь довольно сложно, как и при выявлении перспективных кандидатов для планирования преемственности и развития лидерских качеств. В случае с наймом это еще сложнее, поскольку оцениваемый человек меняет место работы и компанию, поэтому вы просто не можете ожидать от него точно таких же результатов и прогресса, как в прошлом в другой компании. Однако можно получить некоторые пригодные для использования результаты по карьерной траектории практически сразу, если предпринять следующие шаги.

  • Сделайте приблизительную оценку, а затем уточните процесс - не думайте, что вы сразу получите идеальные карьерные прогнозы. Однако ключ к успеху - начать с основ, даже если это просто общее мнение о том, растет ли человек в той или иной области. Если вы хотите сразу же использовать данные, начните с изучения собственных сотрудников и посмотрите, есть ли в ключевых семействах должностей (и предшествующих им) предсказуемые траектории карьерного роста, которые вы можете применить к своим кандидатам. Очевидно, что после того, как вы сделаете несколько прогнозов траектории, проследите за их ходом, чтобы увидеть, насколько они окажутся точными с течением времени.
  • Забудьте о жестких цифрах; просто обозначьте факторы как ускоряющиеся или плато - не пытайтесь изначально точно оценить темпы карьерного роста с помощью цифр. Когда вы только начинаете, возможно, ищите людей, которые, скорее всего, находятся на плато в важной области. Когда вы освоитесь, переходите к четырем простым характеристикам каждого из выбранных факторов роста (т.е. 1) ускоряется, 2) идет по плану, 3) выравнивается или 4) снижается). Чтобы ваши характеристики было легче заметить, в качестве альтернативы вы можете использовать схему светофора (т.е. зеленый, желтый или красный) для характеристики кандидата. По мере приобретения опыта в прогнозировании карьерных траекторий вы можете добавлять цифры (например, я прогнозирую, что через пять лет он перейдет на три должности).
  • Изначально выберите только несколько факторов карьерной траектории - также ограничьте свои прогнозы только несколькими факторами карьеры. Начните с прогнозирования этих трех факторов: трудовой этики, способности к обучению и удержанию. Они являются хорошей отправной точкой отчасти потому, что траекторию развития нового сотрудника в этих областях часто можно оценить уже через несколько месяцев после начала работы. Очевидно, что вы не сможете подтвердить свои прогнозы по некоторым факторам (например, прогнозы о том, на сколько должностных уровней они перейдут) в течение нескольких лет.
  • Используйте свои прогнозы, чтобы изменить способ управления ими - не предполагайте, что вероятная карьерная траектория нового сотрудника не может быть изменена путем устранения препятствий на его пути. Это означает, что если вы прогнозируете слабость карьерного фактора, имеет смысл применить методы мотивации, развития и обратной связи для повторного ускорения любой из областей карьерной траектории, которые могут показывать признаки плато. Также следует минимизировать любые правила, требующие от сотрудника оставаться на новом месте работы в течение определенного количества месяцев/лет, поскольку это будет тормозить рост ускорителей. Далее определите "истории успеха", чтобы вы могли показать другим менеджерам, что карьерный рост может быть ускорен при соответствующих действиях руководства. И, наконец, вы также можете построить траектории вероятных должностей и средний срок службы на каждой ступени для каждого основного семейства должностей в качестве руководства по планированию карьеры, чтобы сотрудники знали, по какому вертикальному пути они, скорее всего, пойдут по мере развития своей карьеры в компании.
  • Постройте график карьерной траектории только для ключевых должностей - поскольку у большинства рекрутеров большая нагрузка, просто не имеет смысла тратить много времени на прогнозирование карьерной траектории для должностей, которые не требуют от нового сотрудника постоянного роста. Определите приоритеты в работе и кандидатах и сосредоточьтесь на тех 20%, которые абсолютно точно должны иметь ускоряющуюся карьерную траекторию.

Последние мысли

Большинство руководителей по подбору персонала сталкиваются с менеджерами по подбору персонала, которые регулярно жалуются на качество своих сотрудников и на то, как часто они не подходят, задерживаются или не развиваются так быстро, как ожидал менеджер. Изучение карьерной траектории до приема на работу может уменьшить многие из этих проблем. По крайней мере, заставьте команду, принимающую на работу, изучить эти факторы траектории, чтобы понять, есть ли потенциальная проблема (фактор замедления или плато карьеры).

Даже если вы в значительной степени полагаетесь на интуицию, вам необходимо разработать процесс, который позволит вам хотя бы приблизительно прогнозировать будущее. Кстати, даже если вы нанимаете человека, у которого слабая карьерная траектория в нескольких областях, этот прогноз должен служить напоминанием о необходимости наблюдения или мониторинга этого человека после его найма (чтобы его можно было отпустить или проконсультировать по поводу того, как он может улучшить ситуацию в важных областях карьерной траектории).

И кстати, периодически оценивайте свою личную карьерную траекторию, чтобы определить, не замедляется ли она из-за того, что вы не уделяете достаточно времени своему развитию, или осознать, что вы, возможно, работаете на руководителя или фирму, которые не ожидают большого роста в вашем карьерном будущем.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1