Программы по обучению и развитию лидеров нового поколения составляют основу успешного планирования, но эти программы не могут быть успешными, если компания не умеет определять сотрудников, обладающих потенциалом лидера. У каждой организации должны быть инструменты и способы, которые позволяли бы предсказывать успехи сотрудников и тем самым экономить инвестиции.
В будущем вам потребуются великие лидеры
С появлением новых технологий - например, инструментов для автоматизации производства и искусственного интеллекта - рабочая среда постепенно меняется, и сотрудники, желающие преуспеть, вынуждены к ней приспосабливаться. В то же время, многие люди, участвующие в программах развития, чувствуют себя не на своем месте.
В мае 2017 года компания Aon Hewitt выпустила новый отчет, который называется “Перспективный или никакой". В нем обсуждается потребность компаний в инструментах для отбора и оценки лучших сотрудников. В отчете отмечается, что:
- 100% лучших компаний мира уже разработали формальные стратегии оценки талантов;
- 92% лучших компаний мира применяют эти стратегии для управленческих должностей;
- 56% применяют их для должностей начального уровня.
Разумеется, не стоит включать в программы развития людей, которые не обладают необходимым потенциалом. В противном случае вы просто потратите лишнее время и средства на обучение тех, кто вам не подходит. В конечном счете, эти люди от вас уйдут, и вы ничего не получите взамен.
Оценка перспективных сотрудников
Чтобы узнать о методах оценки перспективных сотрудников, мы поговорили с Джимом Донохью, руководителем отдела по организации и управлению талантами в Aon Hewitt.
HR Dive: Почему многие работоадтели путаются в понятиях "высокая производительность" и "высокий потенциал"?
Джим Донохью: Мы выяснили, в чем заключается разница между этими понятиями. Первое обозначает текущее состояние, а второе - гипотетические возможности. Высокопроизводительные сотрудники неплохо зарекомендовали себя в прошлом, сотрудники с большим потенциалом могут достичь успехов в будущем. Мы рекомендуем оценивать людей в соответствии с их возможностями и не заострять внимание на былых достижениях. Интересный нюанс - при правильном подходе перспективным может считаться сотрудник с низкой прогнозируемой производительностью.
HR Dive: Как работодателю узнать, чего хотят сотрудники и к чему они стремятся?
Донохью: Руководителям следует почаще беседовать с сотрудниками, в том числе и в рамках анализа эффективности работы. Не заставляйте людей постоянно оглядываться назад! Дайте им шанс заглянуть в будущее! Пользуйтесь любой удобной возможностью, чтобы поговорить о перспективах. Направляйте тех, кто еще не определился с выбором. Получив информацию, поддерживайте сотрудников в достижении их целей. Помните, что после кризиса люди обладают большей свободой выбора, чем компании, хотя еще пару лет назад сокращения в образовательных программах были нормой. Предлагайте возможности для обучения, не дожидаясь, пока вас об этом попросят, в противном случае это сделают ваши конкуренты.
HR Dive: Давайте поговорим о "трех измерениях лидерского потенциала", обозначенных в вашем отчете. Как использовать эту модель для выявления талантов?
Донохью: Основными компонентами лидерского потенциала являются возможность, гибкость и стремление. Эти же факторы определяют сотрудников с большим потенциалом.
Возможность - это способность сотрудника продвинуться в нашей организации на один-два уровня вверх. Гибкость - это готовность к изменениям, а стремление - это готовность принять на себя дополнительные обязанности (например, поехать в командировку или поработать несколько месяцев в другом филиале вдали от дома).
HR Dive: С точки зрения карьерного развития и обучения, каким образом можно удовлетворить потребности перспективных сотрудников, помимо стандартных методов?
Донохью: В теории "развитие" - это очень широкое понятие, но на практике оно сводится к "расширению опыта", то есть принудительному увеличению возможностей. Этот метод хорошо зарекомендовал себя, он позволяет поддерживать высокий уровень вовлеченности в рабочий процесс.
В качестве дополнительного метода можно использовать регулярную обратную связь, консультирование и наставничество. Разговаривайте с людьми! Откажитесь от скучных выступлений с презентациями и настройтесь на диалог!
HR Dive: В чем разница между оценкой потенциала и оценкой производительности труда? Есть ли преимущества у первого метода? Существуют ли другие способы оценки?
Донохью: Оценка потенциала многоплатформенна и многомодальна. Она учитывает черты характера, когнитивные способности, лидерские качества и так далее. Разумеется, ни одну оценку нельзя считать на 100% достоверной, однако чем больше времени вы потратите, тем полнее раскроется потенциал. Правильная оценка в сочетании с беседой о карьерных перспективах и симуляцией реальных ситуаций может дать наиболее полное представление о человеке.
HR Dive: В отчете Aon Hewitt говорится, что перспективные сотрудники должны осознавать свою "особенность". Как вы думаете, не приведет ли это к появлению излишней самоуверенности и неоправданных амбиций?
Донохью: Когда-то мы не рассказывали сотрудникам об их потенциале, потому что боялись последствий. Теперь все изменилось. Честность в вопросах профессионального развития - это всегда хорошо. К примеру, миллениалы всегда интересуются, для чего их оценивают, потому что они привыкли владеть всей информацией.
Тем не менее, звание сотрудника "с высоким потенциалом" - это дополнительное бремя, а не привилегия. Звание необходимо заработать, а затем регулярно подтверждать его. Именно поэтому мы рекомендуем проводить оценку раз в полгода - убеждаться в том, что все двигаются в правильном направлении, и выяснять, кто еще достоин этого звания.
Также необходимо следить за тем, чтобы процесс был справедливым и не подрывал атмосферу в коллективе. Если сотрудники, которые были признаны перспективными, работают усерднее и мотивированнее, это хорошая реакция. Если они теряют мотивацию или задирают нос - что ж, вы всегда можете провести среди них разъяснительную работу.
Первая публикация: 2017-07-28
- hrdive.com
Поделиться
