Как сохранить кадры: 6 советов

Когда экономика находится в упадке, люди имеют меньше возможностей для поиска альтернативных мест работы, однако это не означает, что предпринимателям следует оставлять этот вопрос без внимания. "Владельцы компаний редко заботятся о сохранности кадров, рассчитывая на то, что сотрудникам некуда больше податься. Но как только ситуация на рынке труда выравнивается, процент текучести кадров в таких компаниях резко подскакивает с 5 до 50%", - утверждает Марк Мерфи, автор книги "Смертные грехи в вопросах сохранности кадров" и генеральный директор Leadership IQ, компании, занимающейся обучением руководящих работников и расположенной в Вашингтоне (округ Колумбия).

Каковы основные причины того, что люди покидают свои рабочие места? "Чаще всего они бывают недовольны своим непосредственным начальством", - говорит Линда Аргот, главный редактор журнала  и Organization Scienceпрофессор психологии, специализирующийся на организационном поведении в Университете Карнеги — Меллон. Эта проблема особенно актуальна для предприятий малого бизнеса. "В крупных компаниях у сотрудников есть больше возможностей для того, чтобы сменить занимаемую должность и перейти под начало другого руководителя, в то время как в небольших организациях такая возможность отсутствует. Это приводит к потере кадров", - добавляет Аргот.

Как сохранить кадры.  Мотивации недостаточно

Руководство обычно пытается мотивировать сотрудников, награждая их различными бонусами, дополнительными днями отдыха, устраивая корпоративные вечеринки. Все это направлено на то, чтобы наградить персонал за хорошую работу и побудить его столь же усердно и в будущем. Мерфи утверждает, что руководители, которые обращаются к подобным способам поощрения, не видят всей картины в целом.

Он считает, что каждый сотрудник время от времени попадает в неприятные ситуации, которые способствуют снижению мотивации, или испытывает душевные подъемы, которые побуждают его оставаться на рабочем месте. Каждый из них по-разному реагирует на такие события, однако многие руководители совершают ошибку, концентрируя свое внимание на мотивации и не обращая внимания на негативные факторы.

Как сохранить кадры. Повысить уровень удовлетворенности

Даже если вы досконально изучите предпочтения своих сотрудников, вы вряд ли сможете точно определить, что именно удерживает их на рабочих местах, в особенности если их мотивация существенно отличается от вашей.

За последние 10 лет генеральный директор Engage Direct Mail Деннис Хоффман осознал, что "никогда не узнает точно, о чем думают люди". "Я привык думать, что мои сотрудники так же амбициозны, как и я. Мне казалось, что деньги могут мотивировать их так же, как это происходит со мной. Но опыт показывает, что это далеко не так", - говорить Хоффман.

Несмотря на то, что он учился на своих ошибках, компания Engage, штат которой составляет 130 сотрудников, может похвастаться удивительно низкими показателями текучести кадров.  Каждый новый сотрудник проходит 90-дневный испытательный срок, в ходе которого выясняется, насколько он подходит для работы в компании. До введения этой практики процент сохранения кадров в Engage составлял 77%, в настоящее время он составляет 95%. Вы тоже можете добиться подобных результатов. Мерфи объясняет, что "стремиться к полному отсутствию текучки кадров не стоит". Вам следует удерживать лучших специалистов и без жалости прощаться с теми, чьи результаты вас не удовлетворяют.

Как сохранить кадры.  Привлечь правильных кандидатов

За последние годы руководство Engage ввело ряд мер, направленных на привлечение перспективных кандидатов и удержание сотрудников, преданных своему делу. Вот лишь некоторые примеры.

Engage в первую очередь нанимает тех кандидатов, кто живет недалеко от офиса, поскольку руководство уверено в том, что долгая дорога из дома на работу и обратно негативно сказывается на самочувствии сотрудников.
Вместо обычного графика отпусков руководство позволяет сотрудникам брать отгулы в любое время, следя лишь за тем, чтобы их общее количество не превышало 60 дней в год. Подобные практики позволили повысить процент сохранности кадров, поскольку сотрудникам стало проще решать свои личные проблемы.

Во время процедуры найма проводятся личностные тесты, определяющие ключевые характеристики (стимулы, подверженность влиянию, постоянство и дисциплинированность) для построения профиля личности сотрудника. Каждый член коллектива может ознакомиться с результатами тестирования. Хоффман считает, что это помогает сотрудникам находить общий язык.

Руководство Engage задает цели на квартал, устанавливая различные награды и поощрения - к примеру, iPod для всех членов команды или подарочные сертификаты в хороший ресторан. Они считают, что подобный подход выгодно отличается от материального стимулирования, которое может послужить причиной споров в коллективе. Хоффман делает акцент на групповом характере таких поощрений. "Даже если кто-то не заинтересован в том, чтобы получить iPod лично, он знает, что в этом заинтересованы другие члены его команды, и он не хочет их подвести".
Помимо повышения продуктивности работы, такая структура повышает степень удовлетворенности сотрудников. Аргот утверждает, что "вовлеченность в коллективную работу уменьшает текучесть кадров".

Как сохранить кадры. Поддерживать связь

Владельцам малого бизнеса приходится придавать значение вопросам сохранения кадров еще и потому, что большая текучка влияет на небольшие компании сильнее, чем на крупные корпорации. Арнот отмечает, что "малый бизнес больше страдает при увольнении того или иного специалиста потому, что знания, которыми тот обладает, по большей части не формализованы и не включены в стандартные процедуры". Несмотря на то, что малый бизнес часто терпит неудачу в вопросах преемственности, у него есть одно существенное преимущество. Оно заключается в том, что сотрудники не испытывают затруднений в прямом общении с руководителем.

Мерфи рекомендует проводить ежемесячные беседы с сотрудниками с целью узнать, что их мотивирует и демотивирует. Такие проверки помогут предотвратить возможные проблемы до того, как они примут угрожающие размеры. "Вместо того чтобы узнать об увольнении сотрудника за две недели до того, как он покинет рабочее место, вы сможете предсказать возникновение подобной ситуации за четыре месяца и как следует к ней подготовиться", - говорит Мерфи.

Разумеется, Хоффман не встречается с каждым из сотрудников лично, однако он часто проводит групповые собрания, на которых сотрудники имеют право голоса в решении важных для компании вопросов. По мере роста компании, некоторые детали, касающиеся ваших сотрудников, будут ускользать от вас. Чтобы этого не происходило, вам потребуются личные встречи.  Они помогут вам защититься от неожиданных увольнений, которые провоцируют сложные ситуации.

К примеру, когда компанию Хоффмана покинул главный бухгалтер, руководству удалось решить вопрос полюбовно. Бухгалтер дал массу полезных советов специалисту, пришедшему на его место, но только на последней беседе он объяснил, почему именно он решил покинуть компанию. Дело было вовсе не в работе как таковой. Сотрудник попросту устал заниматься бухучетом и хотел попробовать себя в новом деле. В конечном итоге он вернулся в компанию два месяца спустя и сейчас занимает пост главного менеджера по закупкам.

Как сохранить кадры. Не сжигать мосты

Ни для кого не секрет, что работники чаще всего покидают компанию потому, что недовольны своим руководителем, однако вышеприведенный пример показывает, что это верно далеко не всегда. В небольшой компании личные отношения играют огромную роль, и руководитель может принять его увольнение на свой счет. В любом случае, вам следует расстаться на позитивной ноте.

"Не стоит обрывать все связи, делая вид, что уволившийся сотрудник для вас больше не существует", - советует Мерфи. - "Если вам удастся сохранить благоприятные отношения, у вас вероятно появится новый клиент или доброжелатель со стороны".

Как сохранить кадры. Перестраховаться

Поручая сотруднику выполнение какого-либо проекта, вы наверняка надеетесь на то, что он достигнет успеха, верно? Мерфи выдвигает парадоксальное предположение о том, что те, кто дает своим сотрудникам заведомо выполнимые задания, обрекает себя на неудачу в долгосрочной перспективе. "Если ваш персонал не испытывает потребности в приобретении новых знаний, скорее всего, вы дали ему слишком легкую работу", - говорит он. Выталкивая людей за пределы зоны комфорта, вы не только позволите им расти в профессиональном плане, но и приобретете ключевую стратегию удержания лучших сотрудников.

Любая задача, даже самая простая и обыденная, предоставляет руководителю возможность позволить своим подчиненным расти и узнавать новое. Разумеется, некоторые сотрудники могут счесть это утверждение спорным, поскольку никогда ранее не сталкивались с подобной практикой, однако зачастую они не только привыкают к ней, но и активно включаются в работу.

Мерфи приводит в пример мусорщиков, в чьи обязанности входила уборка мусора в назначенных им районах. Однажды их непосредственный начальник распорядился улучшить используемые методы сбора мусора, и один из работников придумал, как сократить маршрут вдвое, сэкономив время и топливо. Он предложил возить с собой мусорный бак, что позволяло сборщикам ходить от мусоровоза до каждого дома не два раза, а один.

Первая публикация: 2014-07-14