Google имеет единственную на планете функцию управления персоналом, которая управляется на основе "аналитики людей"
Если вы еще не видели это в новостях, то после того, как цена акций компании преодолела барьер в 800 долларов, Google занял 3-е место среди самых дорогих компаний мира. Google - явно самая молодая компания среди лидеров, поскольку с момента IPO Google прошло, как ни странно, менее десяти лет. Большинство компаний из списка топ-20 по рыночной стоимости можно с уверенностью назвать "старой школой", потому что большинство из них могут объяснить свой успех тем, что им почти полвека, что у них давно сложившийся бренд продукции или что они добились успеха благодаря удачным приобретениям. По моему мнению, успех Google на рынке можно объяснить тем, что можно назвать экстраординарными методами управления людьми, которые являются результатом использования "аналитики людей"."
Непрерывные инновации требуют нового типа управления людьми
Чрезвычайный рыночный успех Google (и Apple, которая занимает первое место в списке) заставляет многих бизнес-лидеров обратить внимание и осознать, что теперь существует новый путь к корпоративному величию. Фирмы "нового пути" доминируют благодаря постоянным инновациям. И руководители начинают понимать, что непрерывные инновации невозможны до тех пор, пока компания не сделает стратегический сдвиг в сторону сосредоточения на отличном управлении людьми. Стратегический фокус на управлении людьми необходим, потому что инновации исходят от людей, и вы просто не сможете максимизировать инновации, если не сможете набрать и удержать инноваторов. И даже тогда вы должны предоставить им отличных менеджеров и среду, которая поддерживает инновации. К сожалению, переход к инновационной фирме проблематичен, потому что почти каждая нынешняя HR-функция работает в соответствии с принципами 20-го века: прошлая практика, эффективность, избежание рисков, соблюдение законодательства и решения по управлению людьми, основанные на интуиции. Многим становится ясно, что если вы хотите серийных инноваций, вам придется заново изобретать традиционный HR и процессы, способствующие инновациям.
Почему компаниям необходимо перейти к решениям по управлению людьми на основе данных
Основная предпосылка подхода "аналитики людей" заключается в том, что точные решения по управлению людьми - это самые важные и влиятельные решения, которые может принять компания. Вы просто не сможете добиться превосходных результатов в бизнесе, если ваши менеджеры не будут принимать точные решения по управлению людьми. Многие, правда, утверждают, что решения по продуктам, R&D, маркетингу или распределению ресурсов являются наиболее влиятельными решениями. Однако важно помнить, что каждое из этих бизнес-решений принимается сотрудником. Большинство понимает, что если вы нанимаете и удерживаете в компании в основном посредственных людей и предоставляете им мало данных, то можно предположить, что они будут принимать посредственные решения в каждой из этих важных областей бизнеса, а также в решениях по управлению людьми. Никто в финансовой сфере, цепочке поставок, маркетинге и т.д. никогда не предложит решение в своей области без множества диаграмм, графиков и данных, подтверждающих его, но известно, что HR слишком часто полагается на доверие и отношения. Важно также помнить, что затраты на персонал часто приближаются к 60% переменных затрат компании, поэтому имеет смысл управлять такой крупной статьей расходов аналитически.
Полагаясь на отношения в HR... необходимо уступить место принятию решений на основе баз данных
Еще одной серьезной проблемой в HR является традиционная зависимость от отношений. Отношения являются противоположностью аналитическому принятию решений. Валютой принятия решений для большинства бизнес-решений уже давно являются данные, но до сих пор HR полагался на другую валюту - на построение отношений. Напротив, успех Google во многом объясняется тем, что это единственная в мире HR-функция, управляемая данными. Бизнес-успех Google должен убедить руководителей любой компании, желающей добиться значительного роста, что они должны хотя бы рассмотреть возможность принятия модели, основанной на данных и аналитике, которую использует Google. Их подход привел к тому, что Google добилась потрясающих результатов в производительности труда, с которыми мало кто может сравниться (в среднем каждый сотрудник приносит около 1 миллиона долларов дохода и 200 000 долларов прибыли в год).
Как аналитический подход Google к работе с людьми изменил HR?
HR в Google кардинально отличается от сотен других HR-функций, которые я исследовал и с которыми работал. Начнем с того, что в Google эта функция не называется отделом персонала, вместо этого она называется “операции с людьми”. Их вице-президент и руководитель, Ласло Бок, вполне обоснованно научился требовать принятия решений на основе баз данных повсюду. Решениями по управлению людьми в Google руководит их мощная "команда аналитиков по работе с людьми". Две ключевые цитаты из выступления этой команды подчеркивают их цели:
"Все решения по управлению людьми в Google основаны на данных и аналитике"
Цель состоит в том, чтобы..."придать решениям, касающимся людей, такой же уровень строгости, как и инженерным решениям"
Google заменяет субъективный подход к принятию решений в отделе кадров, сложившийся в 20th веке. Хотя они называют свой подход "аналитикой людей", его можно назвать "принятием решений на основе баз данных", "принятием решений на основе алгоритмов" или "принятием решений на основе фактов или доказательств".
Мой топ-10 самых мощных иллюстраций подхода "аналитика людей"
Команда аналитиков людей подчиняется непосредственно вице-президенту, и у нее есть представитель в каждой основной функции HR. Они производят множество продуктов, включая неанонимные опросы сотрудников и информационные панели. Они также пытаются выявить значимые взаимосвязи и предложить рекомендуемые действия. Цель - заменить данные и метрики на использование мнений.
Почти все уже слышали о бесплатной еде, 20% времени и широком спектре развлекательных мероприятий Google, но важно понимать, что все это было внедрено и поддерживается на основе данных. Многие из подходов Google к анализу людей настолько необычны и мощны, что я могу назвать их просто "захватывающими дух". Ниже я привожу "топ-10" прошлых и текущих практик управления персоналом Google, чтобы подчеркнуть их подход, основанный на данных:
- Характеристики лидерства и роль менеджеров – В ходе исследования "кислород проекта" были проанализированы большие объемы внутренних данных и определено, что отличные менеджеры необходимы для достижения высоких результатов и удержания сотрудников. Далее они определили восемь характеристик великих лидеров. Данные доказали, что не столько превосходные технические знания, сколько периодический инструктаж один на один, включающий проявление интереса к сотруднику и частую персонализированную обратную связь, является ключом номер один к тому, чтобы стать успешным руководителем. Менеджеры дважды в год оцениваются сотрудниками по их работе по 8 факторам.
- Лаборатория PiLab – Лаборатория PiLab - это уникальная подгруппа, которой нет ни в одной другой компании. Она проводит прикладные эксперименты внутри Google, чтобы определить наиболее эффективные подходы к управлению людьми и поддержанию продуктивной среды (включая тип вознаграждения, который делает сотрудников наиболее счастливыми). Лаборатория даже улучшила здоровье сотрудников, сократив потребление калорий сотрудниками в своих заведениях питания, опираясь на научные данные и эксперименты (просто уменьшив размер тарелок).
- Алгоритм удержания - они разработали математический алгоритм, позволяющий проактивно и успешно предсказывать, какие сотрудники с наибольшей вероятностью станут проблемой удержания. Такой подход позволяет руководству действовать, пока не стало слишком поздно, и в дальнейшем позволяет персонализировать решения по удержанию.
- Предсказательное моделирование - руководство компании Google смотрит вперед. В результате они разрабатывают прогнозные модели и используют анализ "что если" для постоянного улучшения прогнозов предстоящих проблем и возможностей управления персоналом. Они также используют аналитику для более эффективного планирования рабочей силы, что очень важно в быстро растущей и меняющейся компании.
- Улучшение разнообразия - в отличие от большинства компаний, аналитика используется для решения проблем разнообразия. В результате команда специалистов по анализу персонала провела анализ, чтобы выявить основные причины слабого набора, удержания и продвижения по службе (особенно среди женщин-инженеров). И результаты, которые они получили в области найма, удержания и продвижения, были впечатляющими и измеримыми.
- Эффективный алгоритм найма - одна из немногих компаний, которая подошла к найму с научной точки зрения, разработала алгоритм для прогнозирования того, какие кандидаты имеют наибольшую вероятность успеха после найма. Их исследование также показало, что после четырех собеседований польза от кандидатов незначительна, что значительно сократило время найма. Google также уникален в своем стратегическом подходе к найму, поскольку "решения о найме принимаются группой", чтобы не позволить отдельным менеджерам по найму нанимать людей для удовлетворения собственных краткосрочных потребностей. В рамках проекта Janus они разработали алгоритм для каждого крупного семейства вакансий, который анализировал отклоненные резюме, чтобы выявить лучших кандидатов, которых они могли упустить. Они обнаружили, что процент пропущенных кандидатов составляет всего 1,5%, и в результате наняли некоторых из них.
- Расчет ценности лучших исполнителей - Руководители Google подсчитали разницу в производительности между исключительным и средним технологом (в 300 раз). Доказательство ценности лучших специалистов убеждает руководителей выделять ресурсы, необходимые для найма, удержания и развития выдающихся талантов. По моему опыту, в Google лучше всего скрывают, что профессионалы, работающие в компании, делают лучшие "бизнес-кейсы" среди всех компаний в любой отрасли, что является основной причиной, по которой они получают такую исключительную поддержку руководства.
- Дизайн рабочего места способствует сотрудничеству – В Google уделяют исключительное внимание расширению сотрудничества между сотрудниками различных функций. Они обнаружили, что рост инноваций происходит благодаря сочетанию трех факторов: открытий (т.е. обучения), сотрудничества и веселья. Они сознательно проектируют свои рабочие места так, чтобы максимизировать обучение, развлечения и сотрудничество (они даже отслеживают время, проведенное сотрудниками в очереди в кафе, чтобы максимизировать сотрудничество). Управление "весельем" может показаться кому-то излишним, но данные показывают, что оно является основным фактором привлечения, удержания и сотрудничества.
- Увеличение открытий и обучения - вместо традиционного обучения в классе, акцент делается на практическом обучении (“подавляющее большинство людей учатся в процессе работы"). Компания Google повысила уровень открытий и обучения путем ротации проектов, изучения неудач и даже приглашения внешних спикеров, таких как Эл Гор и Леди Гага, для выступления перед своими сотрудниками. Очевидно, что самонаправленное непрерывное обучение и способность к адаптации являются ключевыми компетенциями сотрудников Google.
- Они не диктуют, они убеждают данными - последний ключ к успеху команды аналитиков Google People Analytics проявляется не на этапе анализа, а когда они представляют свои окончательные предложения руководителям и менеджерам. Вместо того чтобы требовать или заставлять руководителей принять их подход, они выступают в роли внутренних консультантов и убеждают людей измениться на основе мощных данных и рекомендаций по действиям, которые они представляют. Поскольку их аудитория обладает высокой аналитической способностью (как и большинство руководителей), они используют данные для изменения предустановленных мнений и оказания влияния.
Вы должны понимать, что Google - талантливый конкурент вашей фирмы
Если вы не работаете в высокотехнологичной компании, легко сделать ошибочное предположение, что Google - это фирма, с которой вам не нужно считаться. Но правда в том, что большая часть того, что делает Google, имеет очень мало общего с высокими технологиями. Google - это, по сути, рекламная компания, которая полагается на поиск и классификацию информации для привлечения целей для своих объявлений. Даже если вы не нанимаете инженеров-программистов (менее 40% вакансий Google относятся к этой категории), факт остается фактом: кандидаты на все ключевые вспомогательные должности, которые есть в вашей компании (в области финансов, бухгалтерии, обслуживания клиентов, ИТ, статистики, устойчивого развития, HR, специалисты по социальным сетям и большинство менеджеров), могут работать в любой компании в любой отрасли. Беглый взгляд на вакансии Google покажет вам, что они нанимают сотрудников практически во всех областях, включая явно неинженерные профессии, такие как медсестры, автомобилестроение, устойчивое развитие, развлечения, телефония и реклама. Верно и то, что лучшие исполнители и новаторы сегодня легко переходят из одной отрасли в другую, поэтому если вы думаете, что лучшие кандидаты, рассматривающие вашу компанию, не ухватятся за возможность работать в Google, вы просто не изучили данные. Руководителям всех крупных компаний пора понять, что, нравится вам это или нет, вы каждый день конкурируете с Google за лучшие кадры. Google - это "магнит для талантов", и если вы не будете соответствовать его возможностям по подбору персонала, вы упустите важнейших новаторов и лучших исполнителей в любой сфере деятельности.
Как только руководитель осознает, что Google является прямым конкурентом в борьбе за таланты и новаторов, я замечаю, что он почти сразу же разочаровывается в консервативном брендинге и подходе к подбору персонала в своей компании. Это просто факт, что Google уже много лет является брендом работодателя №1 для всех рабочих мест (включая выпускников колледжей). Если вам нужны средние работники, вам, конечно, не стоит беспокоиться о рекрутинговой мощи Google, но если вам нужны лучшие, пора действовать так, будто они являются вашим талантливым конкурентом почти в каждой категории вакансий и в каждом месте.
"Мы никогда не смогли бы этого сделать" гарантирует, что вы добьетесь посредственных результатов
Почти без исключения, когда я рассказываю о передовом опыте Google руководителям или HR-лидерам, они получают почти универсальную последовательную реакцию. Это либо "мы никогда не сможем этого сделать", либо "это никогда не впишется в нашу культуру". Мой первый ответ на подобные комментарии заключается в том, что лучший способ стать великой компанией - это... "вести себя как великая компания". Отказываясь внедрять смелые методы управления людьми, вы гарантируете, что оттолкнете от себя новаторов, которые так важны для успеха в современном конкурентном мире бизнеса. Если вы мне не верите, просто опросите ряд новаторов, и вы увидите, что они настаивают и даже требуют работать в среде, где фирма предпринимает смелые действия, идет на большой риск и предоставляет новаторам свободу и ресурсы для инноваций. На сегодняшнем рынке труда инноваторы и лучшие исполнители могут и будут тяготеть к компаниям и возможностям, которые они воспринимают как "WOW", это просто факт. Если ваша культура не допускает смелых и агрессивных методов найма, удержания и управления персоналом, простой факт заключается в том, что пришло время изменить вашу культуру и устранить это препятствие на пути к совершенству. Вы должны понимать, что если скорость изменений внутри вашей компании ниже, чем скорость изменений за ее пределами, то нисходящая спираль вашей компании не за горами, а также помнить, что ни один топ-менеджер не хочет работать в застойной или упадочной компании.
Непрерывное совершенствование может быть врагом инноваций
Постановка целей имеет решающее значение для успеха любой компании. Однако некоторые компании сейчас обнаруживают, что хорошо продуманные цели 6 Sigma и непрерывного совершенствования могут непреднамеренно снижать инновации и удерживать вашу компанию от дикого успеха. Генеральный директор Google фактически предостерегает от непрерывного совершенствования, в результате чего он поставил перед своими сотрудниками экстраординарную цель - создавать "продукты и услуги, которые в 10 раз лучше, чем у конкурентов". Он также утверждает, что... "1000%-ное улучшение требует полного переосмысления проблем, исследования границ технически возможного и гораздо большего удовольствия от процесса". Успех Google помог доказать, что если вы ставите перед собой слишком низкие цели по улучшению... вы, к сожалению, можете их достичь.
Впечатляющий успех в бизнесе
Как бы уникален и впечатляющ ни был их подход к анализу персонала, реальная сила аналитики проявляется в бизнес-результатах, которые она помогает получить. Компания Google не только входит в тройку лидеров по рыночной стоимости, но и добилась таких впечатляющих успехов в бизнесе.
- #1 в мировом поиске
- #1 в продажах операционных систем для смартфонов (Android)
- #2 в списке самых уважаемых фирм Fortune
- #3 в списке самых инновационных компаний Fast company
- #3 среди самых сильных мировых продуктовых брендов
- Входит в список 50 самых эффективных фирм по версии BusinessWeek
- Его замечательный Ларри Пейдж занял 4-е место среди руководителей компаний по версии glassdoor.com
Последние мысли
Google - это "магнит для талантов", и именно это является главной движущей силой их успеха, так же как это происходит в бейсболе с New York Yankees и в футболе с Barcelona. Они дико успешны, потому что привлекают и удерживают выдающихся талантов, и они могут расширяться и расти, потому что могут привлечь этих талантов в любую новую область или семейство профессий. В результате основной причиной для копирования и изучения опыта Google является тот факт, что если бы вы тоже смогли успешно привлекать и удерживать таланты и инноваторов такого же уровня, как они. И если бы вы смогли, ваша компания доминировала бы не только в вашей текущей отрасли, но и в любой другой отрасли или линейке продуктов, в которую вы решите войти. Вам также следует рассмотреть явную возможность того, что применяемые в вашей компании методы управления людьми с низким потенциалом фактически ограничивают вашу компанию в производстве более высокодоходных продуктов и услуг.
К сожалению, я обнаружил, что большинство руководителей (даже те, кто работает в отделе кадров) не знают об аналитическом подходе Google. Однако как только они понимают суть подхода, я убеждаюсь, что руководители быстро видят разницу и предпочитают аналитическую модель, поскольку она соответствует тому, как принимаются решения во всех других основных бизнес-функциях. Поскольку Google доказал влияние "изобретения HR" на бизнес, пришло время для последнего бастиона неаналитического принятия решений (т.е. HR) перейти на модель, основанную на базе данных. Вы просто не можете улучшить то, что не измеряете, а в HR многое измеряется плохо или не измеряется вообще. Еще одна серьезная проблема заключается в том, что многие сотрудники HR испытывают серьезный дефицит знаний в области математики, прогнозной аналитики и статистики, поэтому они могут оказаться неспособными осуществить этот переход. Другие HR-традиционалисты (а их немало) могут сопротивляться просто потому, что им неприятно, когда "то, чем они занимаются", изобретается заново.
Я еще раз призываю вас взглянуть на необыкновенный успех Google и Apple после того, как они стали "инновационными компаниями" и магнитами для талантов. Обе компании буквально из ниоткуда в конкурентной среде перешли к доминированию на рынке и в продуктах в течение последнего десятилетия. Можно было бы предположить, что их успех основан на их зданиях и оборудовании, и попытаться повторить их. Однако вам не потребуется много времени, чтобы понять, что вместо зданий и оборудования, они способны привлекать инноваторов и управлять ими. Игра изменилась, и теперь побеждают не самые крупные или старые фирмы. Вместо этого побеждают фирмы с наибольшим количеством новаторов. И в будущем потребность в инноваторах только возрастет.
© Dr. John Sullivan 2/25/13
quot
- drjohnsullivan.com
Поделиться
