В этой статье мы рассмотрим особенности HR-стратегии на примере ОАО Нефтяная Индустрия Сербии (НИС), дочерней компании российской ВИНК Газпром нефть.
Три основных подхода к управлению персоналом в международных компаниях:
- Патерналистский: Материнская компания диктует HR-политику и практики, на ключевые позиции назначаются сотрудники из материнской компании, а ключевые решения принимаются на ее уровне.
- Независимый: Каждая компания в регионе управляется самостоятельно, HR-политика и практики разрабатываются на местном уровне, корпоративные стандарты применяются как рекомендации.
- Глобальный: Разработка интегрированной бизнес-стратегии, создание групп менеджеров и специалистов из разных стран, развитие универсальных компетенций сотрудников.
В реальности, ни одна из стратегий не применяется в чистом виде. Обычно наблюдается их сложное переплетение.
Особенности HR-процессов в международных компаниях:
- Подбор сотрудников:
- Parent country national: Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (часто на этапе запуска проекта).
- Host country national: Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (при независимом подходе).
- Third country national: Привлекаются сотрудники из других государств (распространен в глобальных компаниях).
- Обучение и развитие:
- Централизованный: Типовые программы разрабатываются в материнской компании, реализуются во всех регионах.
- Децентрализованный: Программы разрабатываются «на местах» с учетом локальных особенностей.
- Кросс-культурные особенности: Необходимо учитывать культурные различия, особенности национального менталитета, трудовых привычек и ценностей.
- Оценка деятельности:
- Стандартизация методологии для сравнения результативности в разных регионах.
- Учет культурных особенностей при проведении оценки.
- Компенсации и льготы:
- Локальный персонал: Компенсационный пакет устанавливается с учетом ситуации на рынке труда и корпоративных политик.
- Международный/межрегиональный найм: Пакет устанавливается в зависимости от ситуации на рынке труда, стоимости жизни, налогов и пр.
- Перемещенный персонал: Для сотрудников, постоянно перемещающихся между странами, предусматриваются дополнительные льготы.
- Трудовые отношения:
- Законодательство страны/региона является основным регулятором.
- Взаимоотношения с профсоюзами зависят от конкретного региона.
Управление экспатами:
- Кросс-культурная адаптация:
- Культурный шок – распространенная проблема для экспатов.
- Необходимость адаптации к новой культурной среде.
- Подбор кандидатов:
- Выбор кандидатов, способных к адаптации и с опытом работы в международных проектах.
- Учет семейной ситуации и ориентации личности на результат.
- Обучение:
- Кросс-культурные и региональные тренинги.
- Тренинги для членов семей.
- Изучение языка.
- Ознакомительные визиты в страну.
- Обучение лидерским навыкам.
- Оценка:
- Учет специфики работы в международных проектах, адаптации и культурных различий.
- Вознаграждение:
- Единая политика по перемещению персонала, включающая дополнительные льготы.
- Репатриация/окончание проекта:
- Сопровождение сотрудников при возвращении в свою страну.
- Помощь в адаптации к работе в домашней компании.
Заключение:
Управление человеческим капиталом в международном бизнесе требует системного подхода, учитывающего все HR-направления. Необходима разработка единых стандартов, правил, политик и принципов, которые были бы применимы во всех регионах присутствия компании. Без целостной HR-стратегии невозможно эффективно решать сложные проблемы бизнеса, такие как оптимизация издержек и борьба за таланты на глобальном уровне.
Поделиться
