HR должен взять на себя роль в процессе обмена передовым опытом. Что работает

Но разве лучшие практики уже не распространяются?

Я часто подозревал, что в крупных корпорациях лучшие практики управления людьми не распространяются по всей организации, и это подозрение впоследствии неоднократно подтверждалось в ходе моей консультационной работы в области трудового брендинга.  Работая с такими организациями, как Agilent, Starbucks, Wegmans Food Markets, MGM Grand и Deloitte, я обнаружил, что при необходимости разработать каталог лучших внутренних практик или программ в области управления людьми, большинство организаций с трудом составили бы короткий список.

(Разработка такого каталога является важным компонентом подготовки к участию в программах награждения по типу "работодатель на выбор". Широкий спектр программ часто необходим, чтобы продемонстрировать, что ваша организация отвечает потребностям разнообразной рабочей силы.)  Понимая, что составленного короткого списка недостаточно и он слишком общий, мы решили найти программы и практики, которые были упущены.

Были проанализированы все записи внутренних коммуникаций в любой форме, проведены интервью с давними сотрудниками и менеджерами наиболее эффективно работающих подразделений, тщательно изучены расходы.  Был ли бюджет на какую-то программу или практику, которая была действительно уникальной, похоронен в чем-то обыденном, например, в "помощи сотрудникам?"  Делал ли один регион что-то такое, чего не делали другие, что вывело производительность на новый уровень?

Все это были вопросы, на которые мало кто мог ответить.  Ответом, конечно же, было громкое и поразительное "да".  В Starbucks, например, количество программ и практик с "вау" привлекательностью выросло почти в десять раз и превысило 360.   В компании Wegmans Food Markets (№1 в списке Fortune 100 лучших компаний для работы в Америке в 2005 году и №2 в 2006 году) комната менеджеров по персоналу среднего звена продолжала удивляться появлению новых программ во время интервью с другими функциональными руководителями.

Это было откровением.  Это были отличные компании по всем показателям, признанные отличным местом для работы и добивающиеся потрясающих финансовых результатов, несмотря на то, что лишь немногие знали обо всех лучших практиках, применяемых в разрозненных сегментах компании.  Подумайте, какой эффект был бы, если бы каждый менеджер знал о лучших практиках управления людьми всех самых успешных менеджеров по всему миру.  Экономическая выгода от их применения была бы ошеломляющей.

Внутренние и внешние “ответы”

Менеджеры постоянно ищут идеи и решения для устранения проблем с персоналом. Они читают, нанимают консультантов, проводят сравнительный анализ и путем проб и ошибок пытаются определить наиболее эффективные инструменты.  К сожалению, объем советов и материалов для чтения может быть настолько подавляющим и противоречивым, что быстро воспользоваться ими довольно сложно. Когда идея или решение кажутся разумными, менеджеры не могут знать, что они могут быть применимы в других подразделениях организации.  Более эффективный подход заключается в том, чтобы сосредоточиться внутри организации на тех методах управления людьми, которые, как известно, работают в контексте организации, а затем разработать процесс их быстрого распространения по всей организации.

Распространение лучших практик отличается от управления знаниями

Многие HR-службы и предприятия создали процессы управления знаниями или веб-сайты, чтобы облегчить сохранение и передачу знаний.  Хотя системы управления знаниями доказали, что они могут повысить ценность, управление знаниями и обмен "тем, что работает" не являются синонимами.  Знания или информация - это не то же самое, что передовой опыт, один - это застой, а другой - инструмент или практика, которые используются в настоящее время.  Когда знания хранятся и извлекаются, читатель не имеет представления об относительной полезности или ценности информации, которую он читает.  Практика управления людьми "то, что работает" отличается тем, что она охватывает только инструменты и практику, которые действительно использовались успешными менеджерами. Здесь нет никакой теории или гипотез.  Советы из любого внешнего источника, будь то консультанты или прочитанные статьи, просто не заслуживают доверия, потому что они никогда не были успешно внедрены в вашей среде. Кроме того, поскольку практика уже использовалась внутренними менеджерами, очевидно, что она вписывается в ограничения культуры, бюджета, ценностей и политики компании.

Почему лучшие практики не распространяются естественным образом?

Казалось бы, вполне естественно, что менеджеры хотели бы поделиться своими практическими наработками и проблемами, чтобы другие менеджеры в корпорации могли ими воспользоваться или помочь, но прошлый опыт доказал, что такого обмена не происходит. Следуя элементарному здравому смыслу, мы спросили менеджеров, почему они ’не делятся информацией.  Ответ был прост, но поразителен.  Почти всегда менеджер говорил что-то вроде: "Если я расскажу корпорации о том, что я делаю, они, скорее всего, заставят меня остановиться, потому что это ’не официальная программа, утвержденная корпорацией”.  Если подумать, это имеет смысл.   Если вы поделитесь чем-то, что действительно хорошо работает, кто-то может помешать вам это сделать.

Есть еще несколько причин, по которым менеджеры не делятся практикой "что работает" так часто, как им следовало бы.  Некоторые из выявленных причин включают:

• Конкуренция — большинство успешных менеджеров конкурентоспособны, а большинство корпоративных систем вознаграждения поощряют индивидуальное мастерство.  В результате некоторые менеджеры рассматривают обмен практикой "что работает" как нечто, что может навредить их работе, потому что помощь другим менеджерам с их практикой "что работает" поднимет работу других менеджеров до их уровня.
• Отсутствие формального процесса обмена опытом — менеджеры часто ’не делятся своими "эффективными" практиками, потому что нет простого способа сделать это.  Иногда они упоминают лучшие практики на совещаниях, но лишь немногие менеджеры посещают совещания, не относящиеся к их организации.  Без формального процесса, облегчающего этот процесс, количество обмениваемых практик и время, необходимое для их распространения, очевидно, пострадают.
• Без вознаграждения — Менеджеры рано учатся делать то, что измеряется и вознаграждается, поэтому вполне естественно, что они ’ не рассматривают “обмен опытом” как часть своей работы.  На самом деле, если вы спросите их напрямую, что входит в их обязанности, они редко верят или упоминают об обмене опытом "что работает" с другими менеджерами.  Если никто не измеряет и не поощряет количество и качество обмена опытом, вполне естественно, что это не будет приоритетом.
• Бизнес-кейс — большинство менеджеров хотят помочь всей корпорации, особенно когда их опционы на акции или бонус привязаны к результатам работы компании.  Однако, если никто не предоставил отдельным менеджерам бизнес-кейс, продемонстрировав им долларовый эффект от быстрого обмена передовым опытом и проблемами, они ’ с меньшей вероятностью сделают это.  Я обнаружил, что даже при использовании консервативных оценок увеличение скорости обмена передовым опытом и проблемами может привести к значительному росту производительности.  Компания General Electric известна своим акцентом на обмен передовым опытом.  Они называют это передачей “горячей картошки” и они подчеркивают это, потому что видят ценность ускорения обмена передовым опытом.
• Делиться проблемами может быть неловко — большинство менеджеров неохотно делятся проблемами, потому что они фактически объявляют, что потерпели неудачу.  Этот страх перед неудачей - естественное явление, но он усугубляется в организациях, которые наказывают за неудачу.  Наказание за неудачу и молчание о ней может иметь серьезные экономические последствия, поскольку проблемы повторяются по всему миру, когда их можно было бы остановить на корню, если бы менеджер распространил информацию раньше.

Создание программы распространения передового опыта

Концепция здесь довольно проста.  В больших и географически распределенных организациях существует множество практик, которые отдельные менеджеры используют в управлении людьми и которые работают просто на ура.  Такие практики либо хранятся у отдельных менеджеров, либо не существует формального механизма для обмена или передачи их другим менеджерам.  Аналогичные проблемы возникают при передаче "работающих" практик и инноваций в области технологий, но компании научились решать эту проблему с помощью программ передачи технологий.

В Intel и Sun Microsystems есть HR-функции, которые исследуют и разрабатывают новые программы, но это ’ не то, что я ’ здесь рассматриваю.  Вопрос заключается в том, как передать практику управления, которая возникает не в результате усилий HR, а происходит “естественно” на уровне отдела или отдельного менеджера.  На самом деле, я’ никогда не находил официально финансируемой и укомплектованной штатом программы распространения лучших практик ни в одной из 200 с лишним компаний и организаций, которые я консультировал по всему миру.  HR необходимо разработать официальную программу, которая будет финансироваться и укомплектовываться штатом.  Она должна быть создана по образцу программ передачи технологий, но сфокусирована на инструментах и практике управления людьми. Некоторые шаги, которые HR должен предпринять для реализации программы распространения лучших практик, включают:

• – прежде чем предпринимать какие-либо официальные действия, HR должен работать с финансовым директором, несколькими менеджерами, известными своими практиками "что работает", и высшим руководством, чтобы количественно оценить последствия медленного или полного отсутствия распространения лучших практик.  Я рекомендую HR сначала определить, существует ли практика "что работает" в удаленных подразделениях и регионах путем неформального опроса высокоэффективных менеджеров.  HR также должен выяснить, существуют ли проблемы, с которыми сталкивается один менеджер, за пределами местного уровня.  Если выяснится, что лучшая практика и проблема “накопительства” существует, HR должен работать непосредственно с финансовым директором’ для расчета долларового воздействия отсутствия решения проблемы или быстрого обмена лучшей практикой. Бизнес-кейс должен быть настолько убедительным, чтобы отдельные менеджеры сразу же увидели долларовые последствия для бизнеса от отказа поделиться.
• Создать функцию – Следующее, что должны сделать лидеры HR, это создать функцию распространения “того, что работает” и процесс для содействия обмену практикой и проблемами "того, что работает".  Это означает выделение персонала и бюджета. Ключевым критерием отбора персонала должна быть способность этих сотрудников легко общаться с линейными руководителями (они должны иметь опыт работы с линейными руководителями).
• Разработать метрики– HR необходимо работать с экспертами по метрикам для разработки базовой системы измерения обмена передовым опытом и его сохранения.  Метрика должна начинаться с количества и качества “что работает” подходов, инструментов и проблем, которые передаются непосредственно отдельными менеджерами в “что работает” функцию распространения.  HR-персоналу также необходимо научиться проводить вскрытие проблем в масштабах компании, чтобы выяснить, возникла ли проблема в конкретном подразделении или регионе и не была быстро распространена, что привело к возникновению проблемы в масштабах компании.  Последняя метрика должна быть получена в результате опроса менеджеров, в ходе которого каждого из них попросят назвать отдельных менеджеров, которые помогают им больше всего, делясь практикой и проблемами "что работает".  Результирующей метрикой будет список людей, которые, по мнению менеджеров, внесли вклад в их личный успех благодаря обмену опытом.
• Разработка вознаграждений и признания – ’ недостаточно просто измерить обмен передовым опытом, важно, чтобы за это было вознаграждение.  HR должен сделать обмен передовым опытом и проблемами частью стандартного процесса оценки работы менеджеров.  обмен передовым опытом должен составлять не менее 10% от критериев премирования отдельных менеджеров.  Быстрый обмен также должен быть частью критериев продвижения по службе.  Кроме того, люди, которые имеют смелость поделиться своими основными “проблемами”, должны быть признаны и отмечены на собраниях, чтобы побудить других сделать то же самое.  Долларовая сумма, сэкономленная в результате раннего обмена проблемами, должна быть частью этого признания.  Успешные менеджеры, которые делятся своими практиками "что работает", должны быть корпоративными героями и признаваться высшим руководством.
•   Страх, который испытывают менеджеры по поводу того, чтобы сообщить корпорации о своих практиках "что работает", к сожалению, вполне обоснован.  Если менеджеры узнают, что сообщение о практике или проблемах в головной офис приводит к выговорам и приказу прекратить практику, они немедленно прекратят делиться информацией.  К сожалению, слишком много корпоративных лидеров имеют мышление NIH "не здесь придумано". Вы можете отследить это явление, посмотрев на количество новых идей, внедренных инструментов и программ, и выяснить, сколько из них возникло за пределами корпоративных офисов.  В наши дни еще важнее отмечать и внедрять идеи, приходящие из международных офисов, потому что часто большая часть прибыли крупной корпорации поступает от зарубежных операций.  Если большинство практик "что работает" создаются корпоративными мыслителями, очень маловероятно, что они будут работать на невероятно разнообразном и быстро меняющемся рынке, с которым мы сталкиваемся сегодня.  Последний подход к освещению мышления NIH заключается в том, чтобы включить иностранных специалистов в команду по обмену передовым опытом и предложить ротацию, чтобы корпорация быстро узнала о проблемах и взглядах менеджеров, которые физически находятся за пределами корпорации.
• Поговорите с менеджерами – Даже при наличии всех систем, описанных выше, очень важно построить отношения с высокоэффективными менеджерами, которые, как правило, понимают свои проблемы и препятствия, которые они видят для обмена “тем, что работает.” Этих менеджеров необходимо поощрять к разговору с другими менеджерами, чтобы барьеры были снижены и чтобы все чувствовали себя комфортно в процессе обмена.
• Активно ищите “то, что работает“ - даже когда вы убедите менеджеров охотно делиться “тем, что работает” практикой, вы пройдете лишь половину пути к своей цели.  Это происходит потому, что многие менеджеры скромны, а в некоторых случаях даже не осознают, что у них лучшие показатели и, следовательно, практики "что работает" в корпорации.  Единственный способ преодолеть это “незнание” - отслеживать отчеты по метрикам и искать “исключения”.  Например, если вы просматриваете отчет по текучести кадров и обнаруживаете, что у одного менеджера текучесть кадров составляет 1%, в то время как у других менеджеров текучесть кадров составляет 20%, вам нужно поговорить непосредственно с этим менеджером, чтобы выяснить, является ли такой низкий показатель просто аномалией или он использует какой-либо очень эффективный инструмент или программу для снижения текучести кадров.
• Активно ищите “то, что ’не работает” – Есть также значительная польза в поиске низкоэффективных менеджеров и бизнес-подразделений, чтобы определить методы и инструменты, которые “не работают’#8221;.  Выявляя их и поощряя менеджеров сообщать о них, вы можете избавить руководителей от многих проблем, потому что им не придется пробовать методы, которые, как оказалось, не работают в организации.  Сокращая напрасные эксперименты, вы можете сэкономить менеджерам много разочарований и денег.
• Внешний обмен – Если вы изучаете инновации, как я, вы быстро узнаете, что большая часть инноваций происходит за пределами корпорации.  В результате, команда по распространению HR “что работает” должна также иметь программу по выявлению лучших практик других крупных фирм в области управления людьми.  Предупреждение: эти практики не могут быть автоматически распространены среди всех, потому что они разработаны для работы в других организациях.  Вместо этого необходимо, чтобы эти внешние лучшие практики были распространены среди нескольких менеджеров, и только после того, как они докажут свою эффективность и будут модифицированы в соответствии с культурой, бюджетом и политикой вашей организации’, они должны быть распространены среди всех менеджеров.
• “Что работает“ и “у кого’проблема” отчетность– Убедить менеджеров поделиться или передать свои “что работает” практики - это только полдела, потому что вам также нужно найти способ убедить менеджеров действительно принять их.  Один из лучших способов заставить менеджеров принять новые инструменты и методы управления людьми - это отчеты о результатах работы, которые распространяются среди каждого менеджера.  Возьмем, например, проблему текучести кадров.  Вы можете проповедовать менеджерам о внедрении лучших инструментов удержания для снижения текучести кадров до посинения лица, но большинство все равно мало что сделает.  Однако если вы разошлете каждому менеджеру в первых числах каждого месяца отчет о показателях текучести кадров, в котором каждый менеджер будет поименно проранжирован от самого лучшего до самого худшего по показателям текучести кадров, вы’ сразу же привлечете внимание всех’ потому что никому не нравится быть в “самом низу” любого списка.  Часть отчета, которая делает его “что работает” инструментом распространения, заключается в том, что рядом с именем каждого менеджера указывается основной инструмент, подход или программа, которую использует менеджер.  Этот отчет следует предоставлять вместе с отчетом "у кого проблема", в котором просто перечисляются все менеджеры, которые в настоящее время сталкиваются с серьезными проблемами в управлении людьми. Отчет позволяет отдельным менеджерам знать, что они ’ не единственные, кто сталкивается с подобными проблемами управления людьми, и позволяет другим менеджерам определить и связаться с менеджерами, которые могут помочь им преодолеть ту стадию проблемы, на которой они сейчас находятся.
• Список внутренних консультантов – Было бы ошибкой ожидать, что корпоративные или HR-специалисты возьмут на себя все бремя решения проблем с людьми по многим причинам, но, в частности, корпоративные лица просто не обладают таким авторитетом и “практическим” опытом, как другие линейные менеджеры.  Один из способов вовлечь наиболее эффективных менеджеров в процесс совершенствования - добиться от них согласия выступать в качестве “внутренних консультантов” или наставников для других менеджеров, сталкивающихся с аналогичными проблемами.  HR просто запрашивает их поддержку, а затем вносит их в каталог консультантов/наставников, который классифицируется по проблемам управления людьми.  Чтобы это работало, очевидно, должны быть установлены ограничения на ожидания людей, обращающихся за помощью, чтобы они ’ не отнимали слишком много времени у менеджеров.  Кроме того, менеджеры, которые участвуют в программе, должны быть признаны и вознаграждены за то, что отрывают время от своей “основной работы” для помощи другим.

Заключение

HR-лидеры постоянно ищут низко висящие плоды, которые могут обеспечить значительную стратегическую ценность для фирмы.  По моему опыту, единственная программа, которая подходит для оказания наибольшего стратегического воздействия, - это развитие функции “что работает” распределения в HR.  Для начала, вам не придется “бороться” с кем-либо за ответственность, потому что в настоящее время никто не уделяет особого внимания “тому, что работает” обмену информацией.  Далее, процесс логичен и прост для понимания.  Подобные программы обмена информацией существуют в технологиях, поэтому вам ’ не придется начинать с нуля, чтобы разработать программу или убедить высшее руководство в том, что такая программа может работать.  Такие программы дают немедленные результаты, потому что они требуют только обмена одним или двумя “что работает” инструментами с несколькими ключевыми менеджерами для получения немедленной и положительной обратной связи.  Единственная сложность в организации “что работает” процесса распространения заключается в том, что вы будете пионером в HR.  Существует очень мало компаний, с которыми вы могли бы сравниться, поэтому вы должны обладать тем, чем обладают все великие лидеры HR, - смелостью, чтобы внедрить что-то, что все остальные еще не делают’   К сожалению, я считаю, что смелость встречается редко, но если вы именно такой человек, поздравляю, вы’ скоро станете корпоративным героем!< /p>