Что не так с корпоративной культурой как инструментом управления? Почти все!

Топ-15 самых вредных недостатков управления с помощью вашей культуры

Не секрет, что большинство в HR и многие CEO очарованы "корпоративной культурой", которая по сути является "невидимой рукой", помогающей направлять поведение ваших сотрудников. И поскольку у каждой компании есть корпоративная культура, одного ее существования недостаточно, чтобы гарантировать лучшие результаты бизнеса

Я утверждаю, что в быстро меняющемся мире ваша компания может нанести ущерб своим бизнес-результатам, если она полагается на свою устоявшуюся корпоративную культуру как на инструмент управления. Это происходит по двум основным причинам:

Во-первых, корпоративная культура развивается со временем на основе исторических институциональных уроков. Эти исторические ожидания "вот как мы поступаем" могут привести к намеренному замедлению темпов изменений, необходимых для доминирования в быстро меняющейся бизнес-среде.

Вторая основная причина ущерба возникает потому, что корпоративные культуры развиваются, а это значит, что ими не управляют проактивно. А без наличия ответственного лица, контролирующего ее эффективность, корпоративные культуры могут непреднамеренно ослабевать со временем. В результате требуемые модели поведения не будут должным образом поощряться, подкрепляться или выполняться.

В быстро меняющемся мире пришло время пересмотреть свои взгляды на управление поведением, полагаясь на корпоративную культуру.

Итак, вместо того чтобы считать, что управление фирмой с почти невидимой корпоративной культурой автоматически приводит к более сильным результатам в бизнесе, я рекомендую вам взглянуть на корпоративную культуру циничными глазами акционера. Они знают, что многие компании с общепризнанно сильной культурой, такие как GE, Kodak, Xerox и HP, не очень преуспели на рынке. Поэтому подумайте о том, чтобы принять новый, более современный, циничный взгляд на управление, опираясь на свою корпоративную культуру. Ниже я привожу список потенциальных недостатков корпоративной культуры как инструмента управления.

"Любая культура, по определению, существует в первую очередь для того, чтобы предотвращать изменения, чтобы закрепить уроки прошлого."

- Роберт Итон, бывший председатель совета директоров Chrysler

Топ-15 самых разрушительных недостатков корпоративной культуры

Ниже перечислены самые пагубные недостатки использования корпоративной культуры в качестве инструмента управления, причем наиболее значимые недостатки перечислены первыми в каждой категории.

Медленно развивающаяся корпоративная культура может фактически снизить скорость корпоративных изменений

1. Застывшее поведение / ожидания могут быть проблематичными в быстро меняющемся мире - Основная цель корпоративной культуры, вероятно, заключается в обеспечении последовательного поведения в течение долгого времени. Но эта сильная сторона корпоративной культуры может оказаться и ее самой существенной слабостью в быстро меняющейся бизнес-среде. Корпоративные культуры по определению развиваются довольно медленно, что будет проблематично, когда рынок будет развиваться гораздо быстрее. Культура, которая непреднамеренно поддерживает статус-кво слишком долго, может даже нанести вред выживанию компании (как это было в компаниях Kodak, Polaroid и Xerox).

2. Слишком нарочитая корпоративная культура может также снизить инновации - Наш быстро меняющийся высококонкурентный мир бизнеса требует высокого уровня инноваций в корпорации. К сожалению, если ваша культура делает акцент на обдуманном принятии решений, избегании риска или финансировании только надежных вещей, инновации, которые вам нужны, будут отложены. Инновации требуют новых способов мышления и действий, а культура, которая не изменяется проактивно, ограничивает инновации.

3. Корпоративная культура может меняться или развиваться недостаточно быстро - Поскольку корпоративная культура компании редко управляется официально, она может никогда не измениться без формальных усилий по ее последовательному обновлению. Фирмы полагаются на случай, что культура будет адаптироваться так быстро, как того требует рынок. К сожалению, культура не будет автоматически меняться и выравниваться при значительном изменении корпоративных стратегических целей, миссии или видения. На самом деле, существует мало доказательств того, что компании знают, какие проактивные действия могут успешно изменить корпоративную культуру. Поэтому культура, которая не меняется при изменении среды, может угрожать будущему организации.

В операционном плане корпоративная культура может не стимулировать правильные действия

4. Отсутствуют механизмы принуждения, охватывающие ожидания корпоративной культуры - Почти все действия, критически важные для успеха корпорации, имеют определенный набор формальных механизмов принуждения. Но поскольку предполагается, что корпоративная культура должна автоматически определять действия, не существует механизмов принуждения, обеспечивающих правильное поведение. Кроме того, бизнес-подразделения и функции не подвергаются периодической оценке того, насколько их действия соответствуют требованиям культуры, а без показателей приверженности бизнес-подразделений не существует механизмов постоянного улучшения или последствий несоблюдения.

5. Отсутствуют показатели, отражающие индивидуальную приверженность - Иногда соответствие кандидата культуре оценивается в процессе найма. Но не существует процесса определения того, была ли эта первоначальная оценка точной. А после приема сотрудника на работу его приверженность корпоративной культуре не измеряется во время оценки работы сотрудников и руководителей или в процессе продвижения по службе.

Опросы сотрудников могут отражать восприятие сотрудниками корпоративной культуры, но они не измеряют ее фактическое исполнение.

6. Действия, определяемые корпоративной культурой, могут не выполняться последовательно во всей компании - В теории корпоративная культура автоматически направляет правильные действия и поведение в равной степени во всей корпорации. Но реальность такова, что сотрудники не всегда действуют так, как предписывает корпоративная культура. В крупных корпорациях, когда измеряется исполнение, диапазон фактического поведения резко варьируется между бизнес-подразделениями и функциями. В результате бизнес-подразделения могут научиться "говорить о культуре", но на деле не действовать в соответствии с ее ожиданиями. Очевидно, что вы не сможете определить, насколько сильна или слаба ваша корпоративная культура, не имея формального набора показателей, характеризующих корпоративную культуру.

7. Ваша корпоративная культура гарантированно размывается со временем в результате роста - Одна из целей корпоративной культуры - поддерживать ее неизменной в течение долгого времени. Однако при нормальной текучести кадров в 20%, слиянии или любом росте числа рабочих мест вы будете постоянно пополнять штат людей, которые могут размыть вашу культуру. А поскольку нет доказательств того, что корпоративной культуре можно эффективно обучать во время приема на работу, большое количество новых сотрудников почти гарантированно приведет к размыванию вашей культуры.

 Корпоративная культура не соответствует характеристикам других высокоценных инициатив корпоративного управления

8. Культура не связана напрямую с положительными результатами бизнеса - Чтобы быть стратегическими, результаты любого корпоративного направления должны быть напрямую связаны с результатами бизнеса. Поскольку у каждой фирмы есть своя культура, трудно доказать причинно-следственную связь между сильной корпоративной культурой и доходами или прибылью. Лишь немногие компании имеют неопровержимые доказательства того, что бизнес-подразделения, которые в большей степени придерживаются корпоративной культуры, добиваются более высоких результатов в бизнесе. А без формального измерения силы корпоративной культуры отдельной корпорации практически невозможно продемонстрировать своим акционерам взаимосвязь между ростом силы их культуры и увеличением прибыли или акционерной стоимости.

9. Обеспечивает ли она конкурентное преимущество? - У каждой компании есть корпоративная культура; само по себе ее существование не означает, что она автоматически обеспечивает конкурентное преимущество. Поэтому, если нет достоверных данных и конкурентного анализа, доказывающих, что она поощряет правильное поведение лучше, чем корпоративная культура вашего конкурента, лучше предположить, что ваша корпоративная культура не обеспечивает конкурентного преимущества.

10. Все факторы высокой ценности фигурируют в корпоративных отчетах - По закону все, что имеет значительную экономическую ценность, должно фигурировать в финансовых отчетах. Если корпоративная культура обеспечивает финансовую ценность, эта ценность должна быть определена количественно и затем отражена в долларах. Но этого никогда не происходит. Когда корпоративная культура все-таки появляется в годовом отчете, она может быть туманно описана, но опять же не имеет количественной оценки.

11. Корпоративная культура редко бывает четко определенной - Все, что обеспечивает значительную экономическую ценность в корпорации, четко определено. В большинстве корпораций вы можете заглянуть далеко и далеко, но не найдете официального письменного определения, включающего движущие элементы корпоративной культуры. Без четкого определения сотрудники часто путаются в том, как пересекаются корпоративная культура, корпоративные ценности, этика, прославленные традиции и корпоративная политика. А без согласованного рабочего списка ее основных элементов вряд ли удастся добиться последовательного поведения сотрудников.

12. Корпоративной культурой не владеет никто - Все высокозначимые корпоративные области управляются с помощью подотчетности, бюджета и полномочий. Хотя в большинстве компаний есть несколько "главных специалистов по культуре", ни один человек официально не отвечает за управление корпоративной культурой. А если кто-то и назначается, то у него нет ни бюджета, ни полномочий, ни формальных полномочий для развития, укрепления и, при необходимости, изменения культуры. Присвоение этой функции отделу кадров, а не высшему руководству может еще больше снизить восприятие ее важности.

13. Корпоративная культура опирается не на определенный процесс, а на расплывчатую концепцию общего мышления - , а не на конкретные правила, поощрения и наказания, которые направляют поведение. Корпоративная культура опирается на некий "общий менталитет", который, как предполагается, автоматически побуждает сотрудников к правильным действиям. Индивидуальный или корпоративный менталитет практически невозможно определить или измерить. Поэтому вы не можете сказать, достаточно ли общего менталитета, чтобы управлять поведением.

Другие различные недостатки, связанные с корпоративной культурой

14. Внешнее восприятие вашей культуры может быть разным - Часто корпоративная культура используется как инструмент привлечения. Но почти всегда отсутствует формальный метод ее передачи вовне. Поэтому внешний образ вашей корпоративной культуры может быть значительно менее привлекательным, чем ваша реальная культура.

15. Ваша культура может вступить в противоречие с культурой ваших партнеров - В современном взаимосвязанном деловом мире может оказаться сложной задачей найти поставщиков, поставщиков и стратегических партнеров с культурой, не вступающей в противоречие с вашей. Это несоответствие является еще более серьезной проблемой при работе с международными поставщиками из менее развитых стран.

Топ-10 наиболее эффективных подходов для получения желаемого поведения и действий сотрудников

Избегайте "ловушки" полагаться на свою корпоративную культуру как на инструмент управления. Вот рекомендации для более управляемых и адаптируемых процессов и действий.

1. Цели создают фокус - Установите и сообщите четкие корпоративные цели и приоритеты, чтобы каждый знал, на чем ему следует сосредоточиться.

2. То, что вы измеряете, посылает четкое сообщение - Разработайте системы оценки эффективности, которые постоянно обновляются, чтобы соответствовать новым корпоративным ожиданиям.

3. То, что вы признаете, вознаграждаете и наказываете, имеет значение - Разработайте системы вознаграждения, признания и похвалы, которые четко различают сотрудников, которые делают или не делают  "ожидаемые вещи". В том же свете осознайте, что то, за что вы наказываете - а системы управления эффективностью также помогают в этом - гарантирует, что все знают, какое поведение не поощряется.

4. То, что вы сообщаете, дает понять, что важно - Убедитесь, что "то, что вас больше всего волнует" доминирует во всех формах письменных и устных корпоративных коммуникаций. Постоянное обсуждение темы помогает повысить ее значимость

5. То, о чем вы широко сообщаете, посылает четкий сигнал о том, что важно. Широко освещайте критические показатели и результаты, чтобы каждый менеджер и сотрудник знал, какие показатели и области внимания будут видны всем. Это может повлечь за собой демонтаж некоторых устаревших систем отчетности, которые сосредоточены на отчетности "вписывания в культуру", вместо того чтобы перенести акцент на отчетность о выходе и результатах.

6. Распределение бюджета сигнализирует о том, что важно - Измените свой бюджет и систему распределения ресурсов, чтобы гарантировать, что наиболее приоритетные статьи получат львиную долю финансирования.

7. Тот, кого вы нанимаете, в конечном итоге влияет на поведение команды - Очень важно, чтобы фирма разработала процедуры найма и продвижения по службе, которые гарантируют, что выбранные сотрудники будут наиболее способны соответствовать текущим и меняющимся поведенческим ожиданиям. Также необходимо следить за тем, чтобы оценке "соответствия" не уделялось чрезмерное внимание при приеме на работу на должности, требующие инноваций и быстрых изменений.

8. Рекрутинговые и брендинговые сообщения также важны - И соискатели, и сотрудники видят рекрутинговые сообщения фирмы. Создайте отличный внутренний и внешний бренд, который будет рассказывать о ваших конкретных методах управления и действиях (а не о вашей культуре).

9. Сообщение при приеме на работу играет жизненно важную роль - Замените зачастую "слабые" попытки объяснить корпоративную культуру новым сотрудникам во время ориентации. Вместо этого предоставьте конкретный список того, чего ожидает корпорация, когда речь идет о поведении и исполнении ценностей. Дайте понять новым сотрудникам, как они узнают, когда эти ожидания изменятся.

10. Противодействие традиционалистам также может быть необходимым - Помните, что самые стойкие защитники корпоративной культуры могут быть "корпоративными динозаврами", которые последовательно сопротивляются изменениям. Сотрудников, чрезмерно защищающих традиции и устаревшие аспекты корпоративной культуры, возможно, придется консультировать или даже увольнять. Не менее важно, чтобы компания разработала процессы, которые поощряют и рассматривают "контрастов" (тех, кто мыслит нестандартно и явно отклоняется от "старой" культуры) как героев.

Преимущество каждого из вышеперечисленных подходов в том, что они гибкие. Они могут меняться вместе с изменением фокуса бизнеса. Когда корпоративные или рыночные ожидания быстро меняются, ваши цели, то, что вы измеряете, о чем говорите и что вознаграждаете, можно изменить и быстро передать, чтобы все поняли, что сейчас необходимо.

Маневренность и гибкость делают вышеперечисленные 10 процессов управления лучше, чем управление с помощью невидимой и неуправляемой руки корпоративной культуры.

Заключительные мысли

По мере того, как HR переходит к модели, основанной на данных, многие традиционные подходы к управлению уйдут на второй план. На мой взгляд, наиболее широко используемая и плохо управляемая концепция управления персоналом с помощью "невидимой корпоративной культуры" должна первой подвергнуться детальному изучению. Прошло то время, когда любому инструменту управления можно было позволить существовать без постоянного управления и совершенствования.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1