Почему вице-президенты по персоналу никогда не становятся генеральными директорами

Что нужно для того, чтобы стать великим генеральным директором (или вице-президентом по персоналу)!

Существуют буквально сотни книг, написанных руководителями компаний и о них. В каждой из них есть похожий список “своих” компетенций, необходимых для достижения успеха. Однако когда вы сравниваете поведение и компетенции, необходимые для того, чтобы стать успешным генеральным директором, с поведением, которое на самом деле демонстрируют нынешние вице-президенты по персоналу, вырисовывается четкая картина. Рассмотрев различия в этих двух моделях поведения (между вице-президентами по персоналу и генеральными директорами), можно разработать план действий для HR-лидеров, которые однажды захотят стать корпоративными лидерами.  

.В следующем разделе я расскажу о 10 шагах, которые должны предпринять вице-президенты и другие лидеры в HR, чтобы повысить свою эффективность, а также увеличить свои шансы подняться до уровня генерального директора! 

10 ШАГОВ ОТ ВП ДО СЕО

I. Объявление о своем намерении стать генеральным директором

Объявление о том, что вы не являетесь игроком, - первая ошибка, которую совершают большинство HR-лидеров и вице-президентов. В агрессивном мире бизнеса необходимо заявить о своих намерениях стать бизнес-лидером на ранней стадии карьеры. Многие вице-президенты по персоналу, которых я знаю, открыто заявляют, что они НЕ стремятся к более высоким должностям и что должность вице-президента - это должность их мечты. К сожалению, рано вычеркнув себя из числа претендентов, вы формируете стереотип "штатного сотрудника" и &ldquo ;сугубо закулисного игрока&rdquo ;. Вы не можете утверждать, что “все накладные расходы или персонал” являются тупиковой работой, потому что количество ИТ-директоров и вице-президентов по финансам, которые становятся генеральными директорами”, слишком велико. 

Поэтому то, что вам нужно сделать, на самом деле противоположно тому, что делает большинство вице-президентов. Вы должны заявить о своем желании взять на себя ответственность за P&L и стать генеральным директором. Отбросьте традиционное "католическое чувство вины", которое часто сопровождает HR-отделы. Будьте смелее и вместо того, чтобы скромничать, заявите, что вы работаете в HR “только для того, чтобы развить отличные навыки управления людьми”, чтобы затем применить их в качестве эффективного линейного сотрудника и, в конечном итоге, в качестве генерального директора! 

II. Постройте хорошо узнаваемый "HR-бренд"

Многие вице-президенты, похоже, довольствуются предположением, что "отличные люди, которые много работают", автоматически будут признаны и вознаграждены. Вице-президентам необходимо усвоить опыт деловой стороны предприятия, что отличные продукты редко добиваются успеха благодаря собственным заслугам, а люди и функции ничем не отличаются. Для успеха им также необходим “бренд”.  

Имидж так же важен внутри организации, как и снаружи. Отличные HR-функции начинаются с целенаправленной стратегии, которая включает создание бренда как для лидера команды, так и для его функции. Создание HR-бренда требует использования всех объединенных инструментов PR, маркетинговых исследований, продаж и формирования имиджа.  

Первый шаг для успешного вице-президента по персоналу - определить, какой “имидж” необходимо иметь, чтобы быть признанным лидером в собственной корпорации. Это означает оценку того, какие люди, занимающие высшие руководящие должности, имеют отличный имидж и что делает их заметными и вызывает восхищение. Следующий шаг - использование методов маркетинговых исследований для оценки вашего текущего имиджа среди других высших руководителей и менеджеров в целом и среди собственного персонала. Затем успешные вице-президенты используют инструменты PR и создания бренда, чтобы увеличить свою известность и улучшить свой имидж бизнес-лидера среди сотрудников, менеджеров, руководителей, клиентов и совета директоров. Существует два основных подхода - внутренний PR и внешний. Внешний является наиболее эффективным. Формирование внешнего имиджа начинается с того, что о вас “пишут” в ведущих деловых и отраслевых изданиях.  Начните с выступлений перед отраслевыми группами и написания статей. Разработайте HR-программу с запоминающимся названием и несколькими уникальными особенностями, о которых писатели захотят “поговорить”. Не скромничайте, это хорошо для вашего имиджа, но это также хорошо для имиджа фирмы. 

Сопутствующей частью усилий по брендингу является создание и эффективная передача "общего видения" среди всех сотрудников HR. Каждый сотрудник HR-службы должен передавать одно и то же последовательное, целенаправленное послание. Все HR-программы и коммуникации должны укреплять образ (HR-бренд) того, чем мы являемся и чем мы не являемся в HR. Любые люди, программы или инициативы, которые "затуманивают&quot- или запутывают образ нашего бренда, должны быть устранены. Кроме того, это означает, что HR должен работать над тем, чтобы избавиться от любых негативных образов "HR-копа" и "менталитета сотрудников", которые могут существовать. 

III. Финансовая хватка и метрики, доказывающие, что HR-программы работают

Вице-президенты по персоналу печально известны тем, что называют себя & quot;бизнес-партнерами".quot;деловыми партнерами", хотя на самом деле они часто не могут “действовать” как деловые люди, отказываясь использовать язык бизнеса (доллары и цифры). Финансовые директора выступают в качестве сильного фильтра при определении того, какие программы финансируются организацией. Они также обычно определяют показатели успеха компании. Успех обычно измеряется только в терминах и коэффициентах, которые можно найти в финансовых отчетах, т.е. маржа, прибыль, рентабельность инвестиций и производительность. Однако часто HR определяет свой успех в совершенно других терминах, таких как усилия, удовлетворенность, сбалансированная система показателей и "у нас есть программа". HR часто фокусируется на “процессе”, в то время как успешные бизнес-лидеры фокусируются на измерении и улучшении результатов и влиянии на конечный результат. Отсутствие метрик или использование "мягких", внутренне ориентированных метрик является единственным наиболее устойчивым отличием HR от успешных линейных функций. 

HR никогда не будет считаться серьезным игроком, пока не сфокусирует свои метрики на (внешнем) финансовом воздействии, которое он оказывает на бизнес. HR должен продемонстрировать свое влияние как на потребительскую ценность, так и на акционерную стоимость. Финансовое воздействие отличного найма, удержания, стимулирующей компенсации и быстрого обучения легко продемонстрировать с помощью долларов и цифр. Влияние эффективного HR на производительность также легко измерить. Однако, не используя эти виды показателей для каждой из своих HR-программ, отдел персонала посылает двойное послание. Во-первых, он не понимает язык бизнеса, а во-вторых, он боится, что его программы имеют незначительное влияние или не имеют его вообще, поэтому он избегает измерения влияния на бизнес любой ценой. Кроме того, когда HR все же измеряет свое финансовое воздействие, он фокусируется исключительно на затратах. Если HR хочет быть стратегическим, он должен сосредоточиться на увеличении доходов и прибыли, а не на сокращении расходов. 

 .Если вице-президенты по персоналу хотят стать генеральными директорами, им необходимо работать с финансовым директором над разработкой обширных показателей непрерывного совершенствования и влияния на бизнес, которые заслуживают доверия в финансовом сообществе. Тот факт, что результаты HR редко появляются в годовом отчете и что HR не сравнивает нашу фирму “производительность труда” с показателями наших прямых конкурентов, только подтверждает распространенное подозрение, что HR - не более чем мелкий игрок! 

IV. Предвидение и прогнозирование

Командиры редко задумываются об истории. Вместо этого их внимание сосредоточено на будущем. В отличие от них HR-специалисты, почти без исключения, не делают прогнозов и предсказаний и не предупреждают менеджеров о предстоящих проблемах с персоналом. Генеральным директорам и менеджерам нужна помощь HR’, чтобы "видеть за углами" в вопросах, касающихся людей. Если вице-президенты по персоналу хотят быть настоящими лидерами, они должны отслеживать и прогнозировать внешнюю бизнес-среду, чтобы подготовить менеджеров к таким событиям, как нехватка рабочей силы, изменения в ожиданиях работников, будущая текучесть кадров и трудовые конфликты. Когда HR начинает делать прогнозы и предсказывать тенденции и события, это не только показывает, что он смотрит вперед, но и то, что он готов рискнуть и поставить на кон свою репутацию, основываясь на своем прогнозе. Эффективные вице-президенты по персоналу должны разработать "детектор дыма", который будет заблаговременно предупреждать менеджеров о надвигающихся проблемах. Затем HR может проактивно предоставлять им информацию и решения … точно в срок. Великие HR-лидеры не просто борются с пожарами, они прогнозируют и предотвращают их! 

V.  Сфокусируйтесь на создании конкурентного преимущества

Командиры постоянно сосредоточены на том, чтобы быть № 1 (или № 2) во всем, что они делают. Победить (и даже сокрушить) конкурента - это главное, если вы хотите доминировать в быстро меняющейся бизнес-среде. HR, напротив, концентрируется внутри компании и редко сравнивает себя напрямую с внешними конкурентами. Только один из тысячи отделов HR действительно проводит функциональный анализ конкурентов, чтобы оценить, “все, что “мы” делаем в HR, лучше, чем все, что ”они делают” в HR". VP&rsquo ; должны быть лидерами, спонсируя программы конкурентной разведки и сохраняя конфиденциальность нашей “программы для людей” информации (которая может быть использована конкурентами).  Вице-президентам по персоналу, обладающим видением, необходимо разработать последовательное послание о том, что все, что мы делаем в HR, должно быть направлено на создание (и поддержание) конкурентного преимущества за счет наличия “труднокопируемых” программ для персонала. HR-специалистам также необходимо проявить уровень "паранойи" и вместо копирования или сравнения с другими разработать уникальные передовые программы, чтобы постоянно наращивать наше конкурентное преимущество.

ВП&rsquo ; по персоналу могут послать неоднозначный сигнал, когда предлагают передать основные функции HR на аутсорсинг. Нанимая поставщиков, которые могут выполнять точно такую же работу для наших конкурентов, HR посылает четкий сигнал высшему руководству, что либо HR не стремится к конкурентному преимуществу, либо что HR-программы по своей природе не оказывают большого влияния на конкуренцию. Оба сообщения помогают создать образ вице-президента, который является сотрудником, а не яростным конкурентом!  

VI. Забудьте о справедливости, дифференцируйтесь и сосредоточьтесь на производительности

Многие вице-президенты по персоналу, которых я знаю, похоже, одержимы идеей справедливости. Этот менталитет "социализма или социальной работы" является смертельным звонком для эффективной функции HR. Традиционно HR тратит большую часть своего времени на "проблемных сотрудников", а не на лучших исполнителей. Он также часто относится ко всем менеджерам и сотрудникам “одинаково”, чтобы избежать впечатления фаворитизма, в то время как к ним следует относиться по-другому из-за их дополнительного вклада. Такой подход “относиться ко всем одинаково” распространен, несмотря на растущие доказательства того, что топ-исполнители и ключевые менеджеры оказывают значительно большее влияние на прибыльность компании, чем любой средний исполнитель. VP&rsquo ;, которые проводят исследования рынка, также признают тот факт, что топ-исполнители требуют иного обращения, чем большинство работников. И если они этого не получают, они могут и, скорее всего, уйдут. Мудрый вице-президент по персоналу увеличивает производительность и влияние HR, фокусируя свои ограниченные ресурсы и время в первую очередь на лучших исполнителях, ключевых менеджерах, ключевых позициях, прибыльных подразделениях и на ваших наиболее эффективных программах для персонала.  

.Аналогичным образом, поддержание производительности компании требует от HR постоянного перераспределения (смещения) своих лучших людей и ресурсов от программ HR с низкой отдачей/низким доходом к программам HR с высокой отдачей/высоким доходом. Это постоянное перераспределение требует процесса, который постоянно ранжирует HR-программы по степени их доходности. Очевидно, что следующим шагом будет одновременный отказ от наименее эффективных HR-процессов и программ и повторное инвестирование в программы с более высоким ROI. Демонстрируя, что вице-президент по персоналу постоянно разумно инвестирует свои ресурсы в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса, HR дает понять, что он является гибким и ориентированным на эффективность. 

VII. Занимать лидирующие позиции с помощью технологий

В мире быстрых перемен ничто не дает более четкого сигнала о том, что вы находитесь на передовой, чем “ранняя адаптация” эффективных технологий. Приняв электронную коммерцию и модель быстрых изменений, HR может не только изменить свой имидж мягкотелого к технологиям, но и стать лидером в том, чтобы делать все быстрее, дешевле, лучше в условиях круглосуточной глобальной экономики.  

Технологии могут снизить внутренние затраты на HR, но они также могут повлиять на производительность сотрудников, добавив скорость и глобальные возможности в уравнение HR. Если HR хочет стать стратегическим, он должен быть способен быстро решать вопросы, связанные с людьми. Более быстрые и точные решения могут быть приняты только тогда, когда вице-президенты перейдут к безбумажному управлению персоналом и предоставят каждому менеджеру настольный доступ к "экспертной системе” инструментов принятия решений и информации о людях. Эти настольные инструменты помогут дать менеджерам больше “ответственности” за свои решения, касающиеся персонала. Наличие “диапазона” приемлемых ответов, предоставляемых менеджерам, позволяет быстрее, но более эффективно принимать решения по персоналу, которые соответствуют уникальным потребностям местного региона бизнеса. 

VIII. Глобальное мышление

Мир бизнеса стремительно сокращается с каждым днем. В связи с развитием Интернета и электронной коммерции компаниям теперь необходимо иметь возможность вести бизнес по всему миру. К сожалению, большинство HR-функций ориентированы на США. Если вице-президент по персоналу когда-нибудь станет генеральным директором, он должен разработать глобальное видение и стратегию, но при этом сохранить способность "массово настраивать" свои программы так, чтобы "один размер подходил одному". Поскольку каждый географический регион уникален, HR-программы должны быть способны настраивать набор, удержание, компенсационные льготы и обучение таким образом, чтобы лучшие черты корпорации использовались по всему миру, но в то же время позволяли адаптировать их к местным условиям. 

.Эффективные HR-профессионалы также должны обладать "глобальными мозгами", чтобы они могли как быстро учиться, так и обмениваться информацией и решениями из (любой отрасли) по всему миру. Вице-президенты по персоналу мирового класса могут продемонстрировать, что их программы по работе с персоналом повысили производительность, а также помогли получить конкурентное преимущество в каждом географическом регионе мира. 

IX. Продемонстрированная оперативность и эффективность в HR

Чтобы завоевать доверие и получить место за столом руководителей, VP’ы HR должны не только продемонстрировать стратегическое видение, но и продемонстрировать превосходное предоставление услуг в области операций. Многие HR-лидеры не добились успеха, потому что "не смогли заставить поезда ходить вовремя". Успешные вице-президенты по персоналу должны демонстрировать свои стратегические знания, но они также должны предоставлять решения и рутинные HR “ответы”, которые являются лучшими в отрасли. HR должен преуспевать как в области операций, обслуживания клиентов и оперативности, так и в более стратегических областях HR.  

X. Построение культуры эффективности

От генеральных директоров ожидают, что они будут победителями из года в год. Вице-президенты по персоналу ничем не отличаются от них. От них ожидают создания культуры, которая подчеркивает, измеряет и вознаграждает только результаты работы. Культура производительности означает, что каждая "народная программа" должна быть направлена на повышение производительности наших сотрудников. HR должен развивать "чувство срочности" в каждом менеджере и сотруднике. Менеджеры должны быть оценены и достойно вознаграждены за успехи в привлечении, удержании, развитии и повышении производительности труда своих работников. Это также означает, что HR-программы, такие как обучение, отношения с сотрудниками, подбор персонала и компенсации, должны сместить акцент со среднего уровня на лучших исполнителей. Смешанные сообщения должны быть устранены, а фокус должен быть смещен с “среднего” на привлечение, удержание и развитие лучших исполнителей. Когда пресса, коллеги, конкуренты и высшее руководство начнут описывать нашу культуру как "единоличную и ориентированную на результат", тогда вице-президент по персоналу преуспел в своей миссии. 

Скорость изменений - важный элемент для любой успешной корпорации в 21 веке. HR имеет репутацию человека, который меняется со “скоростью камня”, поэтому вице-президент должен стать "драйвером корпоративных изменений", и он должен делать это со скоростью Интернета. Это означает изменение “ДНК” отдела персонала путем переобучения одних и замены других.

Вывод

Вице-президенты по персоналу не становятся генеральными директорами по вполне очевидным причинам. Та же участь постигает почти все функции персонала.  Например, очень немногие менеджеры по закупкам, бухгалтеры или специалисты по оборудованию также становятся генеральными директорами. В этой статье мы приводим 10 причин этого. Независимо от того, хотите ли вы быть эффективным вице-президентом по персоналу или однажды захотите подняться до позиции генерального директора, шаги, которые вам нужно предпринять, очевидны. Вам нужно быть более агрессивным, создавать свой имидж, сосредоточиться на показателях и результатах, которые влияют на конечный результат. Нет никаких доказательств того, что генеральными директорами "рождаются", но в том же свете они редко проходят через должность вице-президента по персоналу. Если вы хотите стать исключением из “этого правила&ldquo ;, вам необходимо кардинально изменить образ мыслей и действий. Даже если вы не дойдете до генерального директора, вы можете стать самым влиятельным вице-президентом по персоналу в своей отрасли, если выполните эти 10 шагов!

quot.