VUCA: новая норма для управления талантами и кадрового планирования

Если вы относитесь к числу многих стратегических лидеров, разочарованных своей неспособностью предвидеть и справиться с изменчивостью и скоростью изменений в среде управления талантами, вам следует потратить несколько минут на понимание VUCA. VUCA лучше всего описывает изменчивую и хаотичную деловую, экономическую и физическую среду, с которой мы все сейчас сталкиваемся. Если только вы не спрятали голову в песок, вы наверняка заметили хаотичные деловые и экономические условия, в которых мы сейчас работаем. Фактически, последнее десятилетие было настолько хаотичным, что журнал Time в своей статье на обложке назвал его "десятилетием из ада"

Многие в сфере управления талантами надеялись, что этот хаос - кратковременное явление, но это постоянное состояние, которым мы все должны научиться управлять.

Поскольку они были разработаны для более предсказуемых времен, почти все современные процессы управления персоналом, управления талантами и кадрового планирования не работают в этой хаотичной среде. В среде VUCA происходит больше изменений, они происходят быстрее, а размер изменений настолько велик, что их можно назвать "разрушительными". Поэтому перед руководителями кадровых служб встает вопрос: "Как эффективно нанимать, развивать, расставлять и удерживать людей и лидеров в нестабильной среде, где буквально все меняется за месяцы, а не за годы?"

V.U.C.A. (произносится "ву - ка") - это аббревиатура, обозначающая среду, в которой доминируют:

Волатильность - когда все меняется быстро, но не в предсказуемой тенденции или повторяющемся паттерне.

Неопределенность - когда крупные "разрушительные" изменения происходят часто. В таких условиях прошлое не является точным предсказателем будущего, а определить и подготовиться к тому, "что будет дальше", крайне сложно.

Сложность - когда существует множество труднопонимаемых причин и смягчающих факторов, связанных с проблемой.

Амбигулярность - когда причины и "кто, что, где, когда, как и почему", стоящие за происходящим, неясны и их трудно установить.

Управление талантами отстает в подготовке к VUCA

Концепция работы в хаотичной среде не нова. Том Питерс уже много лет говорит об управлении в условиях хаоса, а "принятие решений в условиях неопределенности" - это устоявшаяся научная область. Новым является то, что большинство экономических, деловых и политических лидеров осознали, что среда VUCA - это постоянное состояние.

Руководители компаний годами готовились к среде VUCA. Хотя большая часть первоначальной работы была проделана военными и в области борьбы с терроризмом, планирование VUCA уже много лет является частью таких бизнес-процессов, как управление цепочками поставок и рисками. Некоторые компании, такие как GE, Unilever и McDonald's, даже начали менять свою модель развития лидерства, чтобы соответствовать условиям VUCA. Но, к сожалению, никто из специалистов по набору, удержанию, развитию навыков, компенсации, управлению эффективностью, адаптации и т.д. не уделял этой стратегической проблеме более чем поверхностного внимания. В результате пришло время признать, что нельзя быть стратегическим в управлении талантами, HR или рекрутинге, если вы не можете управлять и процветать в условиях VUCA.

Почему менеджеры по управлению талантами и кадровые планировщики должны готовиться к VUCA

В рамках сложившейся в 20 веке модели управления талантами будущее было относительно предсказуемым. В результате фирмы нанимали, обучали сотрудников и развивали лидеров, чтобы подготовиться к "предсказуемой" предстоящей бизнес-среде. Большинство компаний готовили своих сотрудников к одному-единственному наиболее вероятному сценарию будущего (т.е. сценарию А), который обычно представлял собой 5-10%-ную экстраполяцию от текущей ситуации.

Более продвинутые компании готовились не только к одному-единственному наиболее вероятному сценарию, но и к одному или двум альтернативным предсказуемым сценариям (т.е. к сценариям А и В, С). Но, к сожалению, в мире непрерывных потрясений и VUCA использование этой традиционной модели обычно означает, что в итоге вы нанимаете, обучаете и разрабатываете сценарии для бизнеса и управления талантами, которые буквально никогда не произойдут. Планирование, прогнозирование и обучение просто не могут работать, если среда, к которой вы готовитесь, никогда не появится!

Быстрый пример, иллюстрирующий сложность и волатильность

Например, рекрутеры обычно планируют три различных сценария: отсутствие найма, умеренный найм и масштабный найм. Однако в условиях VUCA подбор персонала должен планировать каждый из этих сценариев, а также учитывать периоды, когда компания будет быстро набирать сотрудников в одних подразделениях и регионах, одновременно замораживая набор или даже увольняя сотрудников в других подразделениях.

Нужна гибкая модель управления талантами

Модель VUCA XXI века, за которую я выступаю, требует, чтобы управление талантами имело планы на случай многочисленных "разрушительных событий", с которыми традиционное узкое кадровое планирование просто не может справиться. Некоторые из этих разрушительных событий могут включать смену поколений, которая происходит каждые шесть лет, социальные сети, меняющие способы общения, и одновременный избыток и недостаток талантов.

Одним из возможных выводов для лидеров в области управления талантами может быть то, что вам следует прекратить любой процесс планирования, который никогда точно не прогнозирует будущее. Но это было бы большой ошибкой. Вместо этого в условиях VUCA управление талантами должно разработать "гибкую модель", которая готовится к более широкому спектру вариантов (т.е. к сценариям от А до Я), но, что более важно, оно также должно разработать процессы/системы управления талантами, которые могут реально переключиться и справиться с любым непрогнозируемым предстоящим событием "точно в срок". Поначалу это может показаться нелогичным, но военные доказали, что если сделать людей более гибкими и успешно подготовить их к работе с непредсказуемыми событиями, о которых буквально никто не думал заранее.

То, что управление талантами должно начать делать, чтобы соответствовать условиям VUCA

Лидеры управления талантами должны подготовиться к разрушительным проблемам и возможностям, которые невозможно предсказать. Некоторые из шагов, которые вам следует предпринять, чтобы подготовиться к полным неожиданностям и среде VUCA, включают:

• Агильные сотрудники - в качестве основной цели сосредоточьтесь на найме, обучении и удержании сотрудников и менеджеров, которые отличаются гибкостью, преуспевают в среде VUCA и способны эффективно действовать в непредвиденных и непредсказуемых ситуациях.
• Агильные процессы - требование гибкости, подвижности и способности к быстрым изменениям как важнейшего компонента всех существующих и новых процессов и программ управления талантами.
• Самоуничтожение процессов - Требуйте, чтобы все программы и процессы управления талантами включали компонент, который постоянно "самоуничтожает" свои собственные текущие практики и заменяет их обновленными.
• Обучение решению непредвиденных проблем - обучение и развитие должны создавать возможности для подготовки сотрудников и менеджеров к выявлению и эффективному решению ранее неизвестных проблем. Большой объем сценарных тренингов и симуляций может сделать сотрудника более комфортным и уверенным, когда он сталкивается с совершенно новой ситуацией. При многократном повторении сотрудники могут со временем выработать навыки и собственные процессы для разрешения "совершенно новых" изменчивых и сложных ситуаций, полных неопределенности и двусмысленности.
• Сфокусируйтесь на инновациях - расставьте приоритеты в управлении талантами таким образом, чтобы оно было направлено на новаторов, тех, кто меняет правила игры, и первопроходцев, которые необходимы для успеха в условиях VUCA.
• Быстрое обучение - разработайте системы для увеличения скорости индивидуального и организационного обучения.
• Большое внутреннее перемещение - разработайте процесс для проактивного ускорения перемещения сотрудников внутри компании туда, где они могут оказать большее влияние.
• Постоянный труд - Используйте постоянный труд в качестве значительного процента рабочей силы, чтобы повысить способность удовлетворять внезапные подъемы, спады и потребности в новых навыках.
• Быстрое увеличение талантов - Развивайте способность к быстрому найму для удовлетворения внезапных потребностей с помощью переманивания, предварительного выявления резервов талантов и создания профессиональных сообществ.
• Быстрое высвобождение талантов - Развивайте возможность быстрого высвобождения избыточных и неадекватно квалифицированных работников.
• Плавные описания должностей - Разрабатывайте постоянно меняющиеся описания должностей и стандарты найма, которые отражают постоянно меняющуюся работу.
• Аутсорсинг для гибкости - Используйте аутсорсинг для удовлетворения внезапных потребностей и переполнения рабочих мест.
• Конкурентное преимущество - Развивайте процессы и программы управления талантами, которые обеспечивают постоянное конкурентное преимущество перед другими конкурентами в области талантов.

Что управление талантами должно прекратить делать, чтобы соответствовать среде VUCA

Лидеры должны кардинально изменить или прекратить делать следующие вещи, чтобы подготовиться к среде VUCA.

• Перестать искать постоянные решения в области управления талантами и HR
• Перестать полагаться на прошлое и тенденции как на точный предсказатель будущего
• перестать сравнивать лучшие практики и решения с наиболее актуальными проблемами
• перестать считать, что долгосрочное удержание сотрудников возможно или даже желательно
• перестать считать, что "универсальный подход" является хорошим подходом к управлению сотрудниками
• Исключите "соответствие" как желательный критерий при найме и удержании сотрудников
• Прекратите считать, что корпоративная культура и даже корпоративные ценности должны автоматически оставаться неизменными

Вы также должны подготовиться к разрушительным изменениям, которые можно предсказать

Несмотря на то, что перечисленные проблемы могут возникнуть неожиданно, эти кардинальные изменения в управлении талантами можно предвидеть, поэтому их необходимо планировать.

• Постоянно меняющийся набор необходимых навыков и должностных обязанностей сотрудников и огромный разрыв между необходимым и доступным набором навыков
• Совершенно новый набор лидерских качеств, в котором нет ничего лишнего.Совершенно новый набор лидерских навыков, который будет сосредоточен на гибкости, подвижности и развитии способности команды находить решения "точно в срок"
• Драматические колебания текучести кадров
• Постоянно меняющиеся ожидания кандидатов
• Резкие изменения в объеме и качестве заявок
• Частые изменения в показателях принятия предложений
• Постоянная разработка новых средств коммуникации и обучения
• Смена поколений, которая происходит каждые 6 лет вместо 20
• Смена поколений, которая происходит каждые 6 лет вместо 20

Последние мысли

Новая модель управления талантами, которую я рекомендую, основана на предположении, что в обозримом будущем большинство проблем и возможностей просто не будут предсказуемыми. Однако эта модель использует тот факт, что можно развить навыки и способность справляться с совершенно новыми непредвиденными ситуациями. Мой вызов и вопрос лидерам в области управления талантами: "Что вы делаете для того, чтобы каждый процесс управления талантами и каждый сотрудник могли добиваться оптимальных результатов в условиях VUCA? Пришло время провести сессию планирования, посвященную переходу к новой гибкой модели управления талантами.

quot.