«Звание – должность» - система HR координат для пользы компании

О карьерные возможности очень часто разбивается будущее компаний. Но решения есть и не все их нужно придумывать, многое уже придумано до нас. Его можно/нужно взять и с умом применить. Одно из таких решений я вам и хочу предложить.

Очень часто HR изобретают велосипед, там где всё уже в принципе давно придумано, это можно/нужно взять, приложить голову и использовать с пользой для своей компании. А если более конкретно, то сегодня я хочу поговорить о карьере, о мотивации персонала и о некоторых других вопросах. Но давайте по порядку.

Примерно 90-95% вакансий говорят, а некоторые просто кричат о карьерных возможностях. Это касается должностей всех уровней от руководящих до рядовых, возможности карьеры предлагают все компании от небольших семейных, до гигантских корпораций. Ну и что…, а ничего некоторые кандидаты верят, а не получив этого очень расстраиваются (мягко говоря) и очень обижаются на компанию или, понимая, что карьерные возможности только на словах, а не на деле, идут искать другую компанию и история очень часто повторяется.

Еще более грустно, что эту проблему HR создают сами себе. Говоря о карьере, именно HR очень часто представляют карьеру как лифт, ну или как гору, как кому нравиться. В понимании многих HR карьера – однонаправленная дорога к должности руководителя. Ну и что делать дальше с теми, у кого не получилось, или с теми, кто в очередной раз стал кандидатом на повышение или на занятие освободившейся должности. А если должности в вашей компании не освобождаются или занимаются теми, кто приходит со стороны (ну повелось так). Как быть тем, кто ждет своей очереди на повышение уже несколько лет. Есть у вас рецепт? Продолжать давать обещания карьерного роста или всё-таки придумать что-то еще. А если подумать, что традиционная организация – пирамида (ну не придумали еще другой модели). Вы можете перевернуть пирамиду, но этот эксперимент ничем хорошим не закончится, ни для вас как HR, ни тем более для компании.

Какой же выход? Я предлагаю посмотреть на эту ситуацию с точки зрения рационального и разумного управления персоналом.

Перестаньте  говорить о том, что карьера – это лишь путь стать руководителем. Начните говорить правду о том, что стать руководителем смогут единицы самых достойных (ну или не очень достойных, но..). Не нужно искать эти мучительные примеры, того  как кто-то пришел в вашу компанию студентом и за … лет стал кем-то. Хотя, если у вас таких случаев много и вся политика компании на это направлена, то я рад за вас. Но в большинстве компаний, к сожалению, это не так и таких примеров единицы и многие из этих примеров притянуты за уши настолько, что…

Начните популяризировать горизонтальную карьеру. Может, кто-то не знает  что это, но предлагаю лучше поговорить о том, как сделать так, чтобы горизонтальная карьера работала и работала эффективно. Для этого на мой взгляд нужно два условия:

  • правильная «продажа» возможностей горизонтальной карьеры;
  • соответствующее мотивационное подкрепление.

С первым я думаю всё понятно и эта работа HR и работа руководителей всех уровней. Горизонтальная карьера – это не утешительный заезд и не праздник для неудачников. Это те сотрудники, которые делают для компании немало и чей вклад в успехи компании значительный. Это отношение должно культивироваться и доноситься до сотрудников, причем не только до уже работающих, но и до потенциальных кандидатов. Обеспечить возможности горизонтальной карьеры для многих компаний не представляет особого труда. Заблуждение HR, что каждый сотрудник хочет стать руководителем. Еще раз повторюсь, часто именно HR насаждают это заблуждение, которое потом стоит компании очень дорого, дорого в буквальном смысле этого слова. Вы без труда припомните и на своём опыте, когда компания теряла опытного сотрудника и получала плохо подготовленного или совсем не готового руководителя, а самое главное не желающего руководить. Ущерб для компании двойной. Особенно часто такое случается в продажах, ИТ, да и в самом HR такое не редкость.

Несколько слов о мотивации персонала в горизонтальной карьере. Этот момент очень важен. Да, возможно для кого-то будет достаточно, если ему вменят более ответственный участок работы  или переведут в прямое подчинение руководителя или на отдельный проект. Но, разочарую своих коллег HR, которые думают, что этого уже достаточно. Не достаточно и не достаточно для большинства сотрудников. Более ответственный и важный участок требует другого уровня вознаграждения. Как материального, так и нематериального. Не нужно об этом забывать. Нужно просто обеспечить такие возможности.

Ну а теперь о том, о чем мы говорили в начале статьи. Что именно я предлагаю в качестве того велосипеда, который уже изобретен и который можно использовать.  Я предлагаю использовать HR систему координат, которую я называю «звание – должность». Ничего не напоминает? Правильно, немного похоже на армию. Не будем сейчас подробно рассматривать как это работает в армии. Поговорим о том как этот подход может быть использован в работе HR. Я уверен, что у кого-то уже появились идеи о том, как это можно применить, конкретно к вашей компании. А я поделюсь своим взглядом.

Итак, я предлагаю организовать движение сотрудников в двух параллельных направлениях:

  • внутри должностной иерархии;
  • внутри системы званий компаний (без изменения должности).

Как вы видите у HR и у компании появляется двойной манёвр, что безусловно можно считать моментом положительным. Для компаний, которые намерены работать долго и эффективно, дополнительные возможности для карьеры и для поощрения сотрудников никогда не будут лишними. И для сотрудников компаний эти возможности тоже можно считать положительным моментом.

Как можно использовать эту систему координат на практике? Если с перемещением по должностям всё понятно. Должностная иерархия выстраивается под цели каждой компании, под её размер, под сложившиеся в компании традиции и т.п. факторы. И это только иллюзия, чтобы относиться к должностной иерархии лишь с точки зрения классификатора должностей и профессий и ставить перед собой непреодолимые барьеры.

Но я хочу поговорить о своём видении перемещения по званиям, потому что было неправильно просто сказать давайте перемещаться по званиям. Как в том анекдоте "мышки должны превратиться в ёжиков" а зачем, а как, а почему…

Возможно, кому-то не нравиться понятие "звание" замените на любое другое «титул», «ранг», «рейтинг» или как-то еще. Не важно название, важен подход.

Что я имею в виду под "званием". Это система рангов/уровней, которые выстраиваются внутри компании. В основе этой системы находится, опыт и квалификация, заслуги сотрудника перед компанией, лояльность компании, эффективность сотрудника и ... стаж. Да, как бы не ругали понятие стажа, сколько негатива было сказано и ориентация на стаж очень часто объявляется дурным тоном, но я уверен, что при определении такого понятия как «звание» стаж играет важную роль, в качестве дополнительного, но достаточно важного критерия.

А теперь 2 условия, без которых эта система не будет работать или будет работать не эффективно. Условие первое – это должна быть простая, прозрачная система с объективными критериями, не допускающими разночтения или использования по принципу «чего изволите». Потратив время один раз, компания получит возможность стимулирования персонала, исходя из факторов, которые я перечислил выше.

Условие второе – эта система должна быть привязана, а если быть более точным интегрирована в систему мотивации компании. Это не альтернативный способ увеличить размер заработной платы (не получилось с карьерой, получится здесь). Нет, это система дополнительных стимулов. Тут возможно два подхода:

  • «доплата за звание» в виде определенного процента к окладу, самое простое решение, которое приходит на ум. Чем выше «звание» (или как вы захотите это назвать), тем выше процент этой надбавки.
  • «доплата за звание» в форме дополнительных стимулов.  В зависимости от «звания» сотруднику предоставляются различные дополнительные стимулы (страховка; путёвки, кредиты и т.п.), т.е. чем выше «звание», тем на большее количество льгот может претендовать сотрудник или на более дорогие льготы,  или на большую сумму затрат, которые будут компенсированы компанией. Мне кажется этот вариант не будет нарушать целостность системы мотивации, да и менее затратный для компании.

Какой из вариантов вам нравиться больше, а может быть у вас будет свой вариант. Решение  принимаете вы, с учетом условий вашей компании, её возможностей и потребностей.

И очень кратко хочу остановиться еще на некоторых вопросах, которые могли у вас возникнуть. Буквально несколько слов в формате вопрос–ответ.

  • Как часто нужно присваивать «звания». Думаю раз в год достаточно, в зависимости от тех критериев, которые вы заложите. Идеально совместить это с регулярной оценкой сотрудников или приурочить к какому-то корпоративному празднику. Сделайте из этого отдельный ритуал. Если хотите добавьте к этому медали или значки. Сделайте это корпоративной традицией.
  • Сколько должно быть званий – всё зависит от вашей компании, от количества работающих, от их состава, от того, сколько лет существует компания и прочего. Главное у вас должна быть возможность дифференцировать сотрудников своей компании по заслугам и эта дифференциация должна быть долгосрочной (её вам должно хватить не на год и не на два).
  • Можно ли звания понижать – думаю, что можно, но это должно быть оговорено заранее с четкими и понятными критериями «за что».
  • Как же всё-таки назвать эти «звания» - так как вам подскажет фантазия и логика. Можете привязать это к специфике деятельности компании или её названию, можете использовать просто номера рангов; может применить опыт сетевых компаний со всеми золотыми, платиновыми и прочими драгоценными названиями. Старайтесь, чтобы это звучало достойно, чтобы иерархия «званий» была понятна уже из самого названия и не было вопросов, а это выше или ниже.

Если вы думаете, что у вас в компании это не сработает, я не буду вас убеждать в обратном. Я предлагаю вам просто подумать над таким инструментом. Как я уже говорил, это даст вам дополнительный манёвр в работе с персоналом, даст возможность не на словах, а на деле проявить внимание и заботу о персонале. Причем сделать это на долгосрочную перспективу. Решение остаётся за вами.

Олег  Барыш
hrrationalis.com

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1