Сергей Коновалов
В России корпоративное управление по-прежнему является слабым звеном бизнеса и источником дополнительных рисков для собственников. Во многих компаниях давно уже созрела необходимость проведения оценки должностей и грейдинга. Это позволит
установить прозрачные правила карьерного роста, вознаграждения, развития и требованиям по найму сотрудников.
На протяжении последних 10 лет бизнес в России неуклонно рос в направлении Португалии. Во многих компаниях много раз менялась организационная структура, росло количество должностей и изменялось их содержание. Неспособность компаний ответить
на эти изменения привела к отсутствию системности в структуре должностей, к неконтролируемым расходам на заработную плату и социальный пакет, вызывая множество вопросов от сотрудников и руководства. Так, порой в различных подразделениях бизнеса, в различных регионах не существовало общих названий должностей. А сотрудники, выполняющие одинаковую работу, были подчас на разных должностях с различной оплатой. Разумеется, в таких условиях вознаграждение сотрудников было сложно сравнивать с рынком, а сами сотрудники фокусировались на приобритении «титулов» многоступенчатой карьерной лестницы вместо того, чтобы
концентрироваться на бизнес-задачах.
Некоторые компании попытались систематизировать свою систему должностей, введя грейды, к которым привязали свои компенсационные пакеты. Однако как показывает практика, около 20% должностей в компаниях, не соответствуют грейду, в котором они находятся. Что делать?
Профессиональная оценка должностей (в английской терминологии: job evaluation, job sizing или position evaluation) помогает компаниям оптимизировать организационную структуру, уточнить ответственность и взаимосвязь бизнес-подразделений, управлять
карьерным ростом и развитием сотрудников, а также формировать конкурентные, справедливые, ориентированные на создание экономической ценности системы вознаграждения. Основной мотив – создание дисциплины в системе вознаграждений
таким образом, чтобы вознаграждение было теснее привязано к созданию экономической ценности.
Оценка должностей – это не просто последовательное измерение всех должностей на основе какой-либо методологии. Эта оценка является платформой, охватывающей всю организацию. Это язык, на котором формулируются требования к должностям,
определяются требования к карьерному росту, анализируется организационные структуры. Язык, который позволяет организации стратегически управлять своим человеческим капиталом.
На сегодняшний день в мире существуют две общепризнанные универсальные системы факторной оценки должностей, разработанные соответственно компаниями Mercer и Hay Group. Эти компании активно работают и в России.
Система оценки должностей Hay Group была разработана в начале 50-ых годов прошлого века. В России эту методологию используют такие компании, как ТНК-BP, Лукойл, Альфа-банк, Мегафон и др. В основе методологии Hay Group – оценка должностей по
трем ключевым факторам, которые распадаются на 9 подфакторов:
- Ответственность (Accountability). Каждая работа существует, чтобы создавать какую- либо экономическую ценность. Характер и уровень этой ответственности измеряются в трех плоскостях: 1) автономности в принятии решений (freedom to act), 2) масштаб
бизнеса, на который может влиять должность (scope) и 3) степень влияние должности на бизнес-результаты (impact).
- Знания (Know-How). Уровень ответственности должности в свою очередь подкрепляется необходимыми знаниями и навыками, которые также оценивают в трех измерениях: 1) технические/специальные навыки, 2) управленческие навыки, и 3) навыки
межличностного общения внутри и снаружи организации.
- Решение (Problem Solving). Необходимый Know-How используется для идентификации и решения определенных задач и проблем, стоящих перед должностью. Решение проблем – это степень использования Know-How, которую измеряют в двух плоскостях: 1) среда
мышления (Thinking Environment - степень неопределенности проблем и их решений) и 2) вызов мышлению (Thinking Challenge – характер проблем и сложность в выборе эффективных решений).
Баланс между тремя составляющими – Accountability, Know-How и Problem Solving – определяет тип данной работы (должности) в организации. Так, должности начального уровня обычно фокусируются на Know-How. Фокус на Accountability растет вместе с карьерным развитием до уровня должностей, которые влияют на бизнес более широко посредством использования накопленных знаний и опыта в решении сложных задач.
Mercer оценивает должности на основе пяти факторов – влияние (impact), коммуникации (communication), инновации (innovation), знания (knowledge) и риск (risk).
- Влияние определяется исходя из размера организации (принимая во внимание сложность
процессов создания добавленной стоимости, выручку и число сотрудников), природы влияния (формальная, оперативная, тактическая, стратегическая, визионерская) и степени вклада в бизнес-результаты организации.
- Коммуникации оцениваются с точки зрения их сложности (передача, адаптация и обмен, влияние, переговоры, стратегические переговоры), среды (внутренние и внешние) и конфликтности (общие и сложные интересы).
- Инновации – это особые требования к должности по выявлению и применению усовершенствований к процессам, услугам или продуктам. Фактор инновации определяют в двух измерениях – инновационный потенциал должности и сложность среды изменений.
- Знания требуются в работе для достижения целей и создания дополнительной стоимости. Mercer оценивает знания по широте и глубине, управленческой нагрузке (член группы, руководитель группы, руководитель групп), а также по масштабу знаний (локальный,
региональный, глобальный).
- Под риском понимается степень подверженности должности физическому или психическому риску, риску потери трудоспособности при соблюдении всех правил и техники безопасности.
Каждому из этих подфакторов присваивается оценка в баллах, сумма которых однозначно определяет так называемый позиционный класс (position class) должности. Таких позиционных классов Mercer насчитывает 48 (с 40 по 87). При этом, как правило, в 40-46
позиционных классах находятся должности рабочих и рядовых служащих, 47-53 - специалистов, в 54-57 – младшее и среднее управленческое звено, с 58 класса начинаются должности топ-менеджеров и старшего менеджерского звена крупных транснациональных компаний.
В принципе, методологии Hay Group и Mercer похожи. Самый большой вес в оценке имеют степень влияния на бизнес-результаты организации, а также знания, навыки и опыт. В дополнение к этому методология Mercer учитывает коммуникационную нагрузку
должности и ее инновационный потенциал, а Hay Group оценивает неопределенность и сложность среды принятия решений. Важно, что на основе многократного статистического анализа данных специалисты вывели корреляционную таблицу, которая позволяет с высокой точностью переводить баллы Hay Group в баллы Mercer - и наоборот.
Стоимость проекта по оценке должностей в России обычно колеблется от €30 000 до более €300 000 в зависимости от величины и структуры бизнеса компании, количества подлежащих оценке должностей и степени вовлеченности сторонних консультантов.
Оправданы ли такие вложения? Оценка должностей сама по себе не создают экономической стоимости. Однако подобно системам activity-based costing (ABC) или balanced scorecard (BSC) внедрение этой системы позволяет повысить привлекательность
компании для инвесторов, снижая риски корпоративного управления. А это чревато ростом капитализации.
К сожалению, многие компании подходят к проекту оценки должностей непоследовательно. Они проводят оценку в угоду краткосрочным выгодам (например, чтобы повысить привлекательность компании для инвесторов перед IPO), но не поддерживают ее в долгосрочной перспективе. Такие компании не получают основного конкурентного преимущества от системы оценки должностей – оптимизации управления человеческим капиталом. Ведь грейдинг на основе профессиональной оценки должностей
- очень важный элемент корпоративного управления, который позволяет успешно интегрировать стратегию, культуру, структуру, процессы, людей и вознаграждение в компании.
Hay Group — одна из крупных консалтинговых компаний в сфере управления персоналом. Основана в 1943 г. Эдвардом Хэем. В списке клиентов Hay Group более 7000 компаний из 47 стран мира. В компании работает более 2 200 сотрудников по всему миру. Каждая вторая компания списка Fortune-50 является клиентом Hay Group. В России уже более 10 лет работает представительство Hay Group в Москве.
Mercer – крупнейшая международная компания в области профессионального HR консалтинга, аутсорсинга и инвестиционных услуг с оборотом более $3 млрд. (2006). В компании работают около 16 000 сотрудников в более чем 40 странах мира. Клиентская база насчитывает более 20 000 компаний по всему миру, преимущественно крупный транснациональный бизнес - 9 из 10 компаний Fortune 100 и две трети компаний списка Fortune 1000 являются клиентами Mercer. На территории Российской Федерации интересы Mercer
представляет эксклюзивный партнер - компания Human Capital Solutions.
Каждому из подфакторов присваивается балл, сумма которых приводит к финальной оценке должности, выраженной в Hay Points.
В отличие от Hay Group, система IPE (International Position Evaluation) от компании Mercer была разработана в новых экономических реалиях, когда такие факторы как инновация и коммуникации стали играть большую роль в бизнесе. Соответственно, рост экономики
услуг и инновационных продуктов привели к появлению этой новой методологии. Система IPE начала активно внедряться в Скандинавии в начале 1970-ых годов. В настоящее время компании использующие IPE Mercer в мире – General Motors, Samsung, Statoil, Sony Ericsson, Nestle, Vodafone, Tetra Pak и другие. В России консультанты Mercer помогли внедрить IPE в компаниях «Вымпелком», «Балтика», «Продо», «Нутриция» и др.
Поделиться
