Просматривая очередное мнение людей в чёрных списках работодателей, находишь много интересного, но чем больше читаешь, тем яснее понимаешь однотипность проблем описываемых в них. Управление в Казахстанских компаниях проходит процесс медленной эволюции, когда на пережитки прошлого, наслаиваются требования современности и заправляется всё это личным вкладом каждого управленца. Да эволюция а не революция, т.е мы не можем сказать что менеджмент Казахстанских компаний отсталый и архаичный, но в тоже время и похвалить его за высокий уровень развития не можем. Подготовка управленческих кадров у нас значительно отстаёт от экономического развития, соответственно в большинстве своём у нас сейчас работают и управляют менеджеры самоучки. Если исключить из нашего поля зрения компании с иностранным участием, то с большей доли уверенности можно отнести наши компании к самообучающимся компаниям. Переход из рынка в «тени» на рынок «цивилизованный», не проходит бесследно так же и для менеджмента этих компаний. В свою очередь это всё отражается на корпоративной культуре этих компаний с соответствующими вкраплениями в их повседневную жизнь.
Первый этап: поиск места на рынке или менеджмент с креном на сохранение того что есть.
Шустрые, не всегда образованные, но, тем не менее, обладающие железной хваткой дельцы, звёздный час которых пришёлся на базары с их теневыми правилами, лишь частично смогли перейти на рельсы цивилизованного бизнеса. В данном конкретном случае, с учетом нынешних реалий, под цивилизованным бизнесом подразумеваю открытие компании(юридического лица) с желанием в дальнейшем полностью перейти на «белую» схему работы. В этом полуцивилизованном и полутеневом мире бизнеса, на первый план вышли менеджеры умеющие подстраиваться под новые реалии и желающие учиться и развиваться. Однако вместе с их желанием играть по новым правилам параллельно внесён и их багаж, состоящий из отсутствия управленческих навыков и катастрофической нехватки опыта и знаний в новом для них мире. При такой ситуации, начинает работать принцип подбора команды в том понимании, которое соответствует поставленным задачам. А задача простая «не дать разворовать». Тут на первый план при подборе кандидатов на управленческие должности выходят такие критерии как: родственные связи с хозяином компании, длительное знакомство со школьных или ВУЗовских времён, рекомендация человеку со стороны особо доверенного знакомого. Естественно в такой системе менеджмента, говорить о качественном рывке не приходится, как не приходится говорить и о высоком профессионализме таких управленцев. Компании с таким менеджментом двигаются «ни шатко, ни валко» в основном за счёт сверх усилий наиболее преданных работников и хозяина компании. Засилье «своих» людей на управленческих и приближённых к ним должностях, со временем начинает серьёзно тормозить развитие компании. Со своих друзей и родственников жёстко требовать выполнения, каких либо задач, само по себе становится проблемой, так как культура корпоративная и культура родственных взаимоотношений становятся понятиями идентичными. Т.е все семейные разговоры, пересуды родственников, авторитетные мнения какого либо родственника, зеркально отражаются на самой компании. Информационный поток о состоянии дел в компании, отражён в виде сплетен и пересуд, которые как обычно поставляются «в уши» жене хозяина компании, а затем с её слов преобразовываются в удобоваримую им информацию к размышлению. При этом никто не может дать гарантию, сколько раз такая информация подвергалась субъективным корректировкам передающих «информацию». На основе такого информационного потока, принимаются различные управленческие решения. Зачастую решения, принимаемые в компании, уже заранее продиктованы каким либо теневым решением среди родни руководителя. Текучесть персонала при такой корпоративной культуре оставляет более 50%. Профессионалы в такой компании не задерживаются, работники с высоким потенциалом роста быстро такие компании покидают.
Второй этап: мелкий ручеёк или менеджмент в юбке.*
Понимая, что предыдущая схема работы с каждым годом становится менее эффективной, а по сути, не только тормозит развитие компании, но и тянет её вниз, хозяин компании ищет способы устранения негативных факторов. В качестве меры по уменьшению гнёта «своих» людей, он постепенно начинает отстраняться от общения с большей частью своей родни, а на руководящие должности постепенно допускаются работники ветераны компании уже длительно время претендующие на занятие такой должности. Родственники и иные «свои» люди не устраняются, однако их количество значительно корректируется и отодвигается на второй план. Понятие «своих» людей постепенно приобретает новые черты, теперь свой человек не обязательно родственник или сокласник/сокурсник, это так же и ветераны компании, которые пережили с компанией её сложные периоды развития. Однако, так как родственники являющейся значимой силой влияющей на психоэмоциональное состояние хозяина компании, в значительной части бывают отодвинуты на вторые роли, то давление на хозяина компании увеличивается через его жену, которая остается как мостик для сохранения данных взаимоотношений. Так же как и в первом случае, решения принимаются на основе «субъективной информации», однако корректируется мнением работников со стажем работы в этой компании. Некоторые компании заманивают высококлассных специалистов большими заработными платами, однако с учётом того, что в самой компании корпоративная культура осталась на прежнем уровне, и отсутствуют технологии работы как таковые, то сами высококлассные работники сознательно работают в неполную силу понимая, что систему не изменишь. Значительным тормозом в дальнейшем развитии компании, служит позиция жены хозяина компании, для которой ситуация управления компанией за счёт «своих» людей является наиболее выгодной. Так как поток информации, проходящий через неё, обеспечивает ей высокий статус в компании с широкими полномочиями. В такой ситуации, данная фигура всячески сопротивляется нововведениям в менеджменте компании, подразумевающим привлечение квалифицированного персонала, имеющего собственный взгляд на ситуацию и не желающего быть частью вышеуказанного потока информации. Если хозяин компании в состоянии усмирить неуёмные амбиции своей второй половины, значительно сократив уровень её влияния в компании, то компания имеет возможность перейти на следующий этап своего развития.
Третий этап: переломный момент или борьба с пережитками прошлого.
На третьем этапе развития компании в компанию постепенно допускаются квалифицированные работники извне. Если в предыдущих этапах наличие «своих» людей состоящих из родни и ветеранов компании подразумевало, что работают все и за всех и за небольшую ЗП(большая ЗП только избранным), то на данном этапе привлечение квалифицированного персонала со стороны требует пересмотра отношения компании к данному аспекту. Хозяину компании приходится смириться с тем, что квалифицированные работники приходят на оклад не ниже рыночного и чёткого определения секторов ответственности. А иначе поиски квалифицированного персонала на стороне обречены на провал. Так как технологии принятии решений, распределение секторов ответственности и системы поощрения/наказания находятся в зачаточном состоянии, то квалифицированные работники со стороны, сталкиваются с огромным ворохом проблем при достижении поставленных задач. Именно на данном этапе определяется реальная готовность компании к переходу на новый уровень, действительное желание хозяина компании искоренить колхозный менеджмент, постепенно сменив его современным менеджментом. Профессионалы своего дела не примут субъективной оценки их труда, поэтому, чем больший вес будут иметь их слова в компании, тем более объективные критерии оценки труда работников будут там применяться. Влияние жены первого руководителя значительно сократится, вместе с долевым увеличением влияния на ситуацию в компанию пришедших менеджеров. Системность, плановость, последовательность в претворении поставленных задач будут напрашиваться самим вектором развития компании. Очень много сил квалифицированные менеджеры потратят на уменьшение роли колхозного менеджмента и субъективных оценок. На данном этапе особое значение для развития компании приобретёт адекватность восприятия ситуации самим хозяином компании, так как введение новой системы организации труда встретит активное сопротивление от представителей старой системы труда, которые при новой системе труда рискуют значительно сдать занимаемые позиции. Если «Ферзи» старой системы имели влияние благодаря близкому знакомству с руководством компании, результаты их труда оценивались субъективно, а сам результат можно было достичь, просто выдавая результаты труда других сотрудников как свой, то при новой системе организации труда увеличивается роль критериев оценки труда по объективным показателям, усиливается специализация и разграничиваются сектора ответственности, при которой быть на первых ролях со старыми методами работы не получится. В результате, происходит отсев работников невысокого уровня, прежние «свои» отодвигаются ещё дальше, а качество работы улучшается. Размытые должностные обязанности и размытые сектора ответственности уступают место конкретике. Данный этап развития компании можно назвать этапом борьбы между старым и новым, когда компания проходит процесс перерождения, либо из-за высокого уровня влияния прежнего кадрового состава, остаётся на прежнем уровне, на пути к деградации.
Четвертый этап: Усиление компании и перспективы качественного рывка на рынке.
Когда компания избавляется от колхозного менеджмента и двигается в направлении менеджмента современного её потенциал для качественного рывка растёт с каждым днём. В такой компании аналитическое мышление и системность выходят на первый план, постепенно увеличивается сила компании и уменьшается её зависимость от конкретных работников. Компания работает как механизм, в котором можно заменять детали не останавливая саму работу. Работа таких отделов как бухгалтерия, служба безопасности, торговый отдел и отдел человеческих ресурсов доводится до автоматизма. Все процессы компании рассматриваются через призму финансового анализа. В такой ситуации, как ни странно реально усиливается роль отдела по человеческим ресурсам. Так как хозяин компании понимает, что каждый работник это своего рода инвестиция в развитие компании. При грамотной, адекватной и качественной организации труда, в компании надолго задерживаются профессионалы высокого класса, которые получив удовлетворение своих основных материальных потребностей, испытывают необходимость в удовлетворении самой высшей потребности «самореализации». Профессионалы, стремящиеся к самореализации, на фоне системности и анализа начинают подходить к работе творчески, что в перспективе даёт возможность компании сделать качественный рывок в своём развитии.
На сегодняшний день большая часть Казахстанских компаний находится между вторым и третьим этапом развития. Повсеместность менеджмента в юбке и борьба между старой и новой системой довольно сильно бьют по имиджу компаний. Отсюда и большое количество негативных отзывов в чёрных списках работодателей, в числе которых частенько бывают и известные многим крупные компании. Остаётся надеяться на то, что количество компаний перешедших на третий и четвёртый этапы своего развития, значительно превысит имеющееся сейчас подавляющее количество компании застрявших на первом и втором этапах.
* Менеджмент в юбке – это форма управления компанией, в независимости от половой принадлежности руководителя, в которой решения о судьбе сотрудников принимаются на основе непроверенной информации.
Поделиться
