Моя судьба сложилась таким образом, что на проблему образования топов мне пришлось посмотреть под самыми различными углами. Много лет я был сам топ-менеджером. Потом я был 13 лет генеральным директором, и задумывался о развитии своих подчиненных. Потом я много лет проработал в советах директоров компаний, и развитие управленцев всегда было на повестке дня. И, наконец, сейчас я смотрю на проблему как консультант и тренер.
Вещи, о которых я хочу рассказать в статье:
- Почему нужно вообще учить топ-менеджеров?
- Какие навыки необходимы топ-менеджеру в первую очередь?
- Преимущества совместного обучения;
- Обучение «с продолжением».
Почему нужно учить топ-менеджеров?
До 2016 года я работал генеральным директором крупных компаний, и проблема найма и развития топ-менеджеров была для меня весьма актуальной. Актуальной головной болью – отыскать даже на московском рынке труда опытных, мотивированных и профессиональных управленцев невероятно сложно.
Во-первых, в начале 2000-х, в эпоху перегрева рынка труда, на высшие руководящие позиции попали люди с мышлением среднего менеджмента. И таких на рынке очень много.
Во-вторых, в эпоху роста рынков топов вообще редко учили – они справлялись и так.
В-третьих, опыт управления на растущих рынках мало что стоит на падающих. На рынке много экспертов по росту и мало – по удержанию, оптимизации, автоматизации, которые вышли на первый план в условиях стагнации.
В-четвертых, вызовы 2019-го года – это совсем не вызовы 2009-го. Уоррен Баффет говорил: «Не бывает экспертов по завтра, бывают только эксперты по вчера». Перед компаниями стоят совершенно новые задачи (например, цифровая трансформация), а взять специалистов неоткуда.
Поэтому обучение – единственный выход.
Какие навыки необходимы топ-менеджеру в первую очередь?
После 27 лет практики я глубоко убежден, что самый главный (и самый дефицитный в российских реалиях) навык топ-менеджера – управленческие компетенции. Чем выше взбирается топ по служебной лестнице, тем меньшую роль играют его профессиональные компетенции (например, логистика, финансы, производство) и тем большую – управленческие (стратегический менеджмент, коммуникация, постановка задач, проектное управление, soft skills и т.д.).
Но если в последние годы в компаниях чему-то учили управленцев, то только не этому. Как консультант, я имею представление о среднем уровне компетенций, например, по разработке стратегии (прямая задача топ-менеджера), и он удручающе низок. Простейшие навыки – постановка задач, обратная связь, мотивация – развиты слабо, и нам приходится компенсировать это на тренингах. В российских компаниях, и тому часто способствует позиция собственников, топ-менеджеры стараются стать лучшими экспертами в своих областях, не понимая, что они не должны быть не самыми умными в своих департаментах. Куда эффективнее будет департамент, состоящий из профи в своем деле, во главе которого стоит эффективный управленец, с которым эти профи работают как одна команда.
Преимущества совместного обучения
Латая пробелы в образовании HR-директора часто отправляют топов на курсы или в бизнес-школы. Но если они ходят в разные школы, они все имеют разные системы координат в головах. Я убежден, что учить топов нужно А) управленческим компетенциям, и Б) их нужно учить вместе.
Я много видел таких пестрых команд – каждый управленец сам по себе умен и опытен, но все они словно говорят на разных языках. Каждый в отдельности болеет душой за компанию, но каждый делает это по-своему. Каждый представляет себе успех иначе, чем остальные. Словно это оркестр, где каждый сам по себе виртуоз, но вместе они играть даже не пытаются.
Единственным выходом, я убежден, являются совместные корпоративные тренинги, где топ-менеджеры одной компании обучаются вместе, решают общие кейсы, постепенно вырабатывая общий язык, общие ценности, общую систему координат. Особенно это касается таких тем, как:
- Стратегический менеджмент;
- Маркетинг для немаркетологов;
- Управление – во всех смыслах, от постановки задач и планирования до нематериальной мотивации.
Обучение «с продолжением»
Я немало денег в свое время потратил на тренинги для своих команд. И тренера были хороши, и темы были актуальны. Толку, однако, было мало. Как бы ни были воодушевлены управленцы во время тренинга, 80% узнанного испарялось в последующие пару дней. Конверсия полученных знаний в практику были ничтожно малой. За последние несколько лет я и сам прочитал немало подобных тренингов для других компаний, и тоже сомневаюсь в том, что все услышанное было воплощено.
Поэтому простой тренинг, без follow-up, без продолжения – это деньги на ветер. Я верю только в тренинги, по итогам которых слушатели (сотрудники одной компании) получают «домашние задания», на конкретных кейсах их конкретной компании, и которые потом подробно разбираются на следующих этапах тренинга.
А этапов должно быть несколько – три, четыре, сколько понадобится.
Между этапами вполне может проходить несколько недель, в ходе которых слушатели пытаются решить свои конкретные управленческие проблемы. Прекрасно, если тренер остается на связи и между этапами, хотя бы по электронной почте отвечая на острые вопросы слушателей. Так мы делаем в нашей «Школе директоров».
Это дороже, несомненно, но только за такими форматами обучения будущее, я убежден. Топ-менеджеры, линейные директора должны А) развивать в первую очередь свои управленческие компетенции, Б) обучаться этому вместе, и В) постоянно, в принудительном порядке, если понадобится, пытаясь применить свои знания на практике и получая обратную связь от тренера. Это сложнее, но зато это приносит ощутимые, зримые результаты. И, как показывает практика, в качестве побочного эффекта это становится эффективным инструментом нематериальной мотивации и командообразования. Менеджеров мотивирует тот факт, что компания в них вкладывает. Они, наконец, преодолевают застаревшие проблемы и конфликты. У них начинает что-то получаться и им становится легче решать свои задачи. В здоровом коллективе это не может не дать ощутимого результата.
Святослав Бирюлин, Генеральный директор Sapiens Consulting
Поделиться
