Сейчас набирает силу и важность принцип «Divide et impera» в своем прямом значении. Делегирование полномочий – один из тех инструментов, которые влияют на возможность конкурировать с лидерами рынка и масштабирование бизнеса. Все догмы а ля «Хочешь сделать хорошо – делай это сам» давно стары и неактуальны.
Как управленец с 13-летним стажем убежден, что владельцу бизнеса акцент нужно делать только на стратегических задачах и выборе основного направления развития компании. Все мои знакомые ТОПы не могут и не будут делегировать такие решения. Дело не в самонадеянности, ревности или страхе потери контроля. Просто капитан должен думать быстрее хода своего корабля.
Какие задачи решает делегирование?
Есть классический список функций любого менеджера: «Планирование – организация – координация – мотивация – контроль». Делать упор на чем-то одном в корне неверно. Такой управленец может запросто погрязнуть в операционке и потерять вектор развития.
Широко известна фраза Стивена Кови: «Разделение труда — ключ к эффективному управлению. Эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности».
Плюсы делегирования:
- освобождает время для решения действительно важных вопросов;
- снижает риски возникновения дедлайнов;
- помогает проверить потенциал своих сотрудников и дает возможность их роста и развития;
- выстраивает работающую систему, которая не теряет своей эффективности при выпадении того или иного звена;
- уменьшает риски возможного выгорания руководителя.
Что делегировать
Согласитесь, если каждое утро руководитель отдела маркетинга будет просматривать длинный список площадок для размещения рекламы и «чистить» его, это будет странно, неэффективно и отнимет часть времени, которое можно потратить на что-то более значимое. Да, пример утрированный, однако показательный.
К задачам, которые важно и нужно обязательно делегировать, можно отнести следующее:
- подготовительные моменты: формирование холодной базы для обзвонов, сбор информации по партнерам/конкурентам и т.д.
- задачи, не требующие высокой квалификации: заполнить каталог онлайн-магазина, вбить номера накладных, проверить работу ссылок или актуальность информации в различных источниках, рассортировать бумаги и т.д.
- постоянные рутинные работы: email-рассылки, актуализация лидов и т.д.
- оперативные задачи: организация обучений, корпоративных мероприятий, благотворительных акций, заказ воды и т.д.
- узкопрофильные задачи: есть ли смысл руководителю глубоко погружаться в пресловутую SQL-аналитику, если можно нанять опытного специалиста, значительно сэкономив при этом?
Ошибки – тоже опыт
Пусть и не самый приятный. Поначалу, знаю по собственному опыту, очень сложно отказаться от часть функций, ведь кажется, что будет потерян контроль над частью работ или ухудшится качество выполняемых работ. Это все ведет к следующим ошибкам:
- бесконечные перепроверки или полное отсутствие контроля;
- постановка нечетких задач и отсутствие сроков выполнения;
- поручение одной и той же задачи нескольким людям «на всякий случай»;
- декомпозиция даже микрозадач;
- некорректный выбор исполнителей;
- отсутствие систем приоритизации задач
Есть случаи, что некоторые управленцы, получившие должность не так давно, не могут или не хотят делегировать полномочия своим подчиненным. Среди причин:
- показать руководству, что он самый эффективный сотрудник на свете;
- «лучше меня никто не сделает».
Все это может привести к весьма печальным последствиям.
Как правильно делегировать
- всегда «смартируйте» делегированные задачи (принцип SMART);
- соблюдайте правило, что «один сотрудник – один руководитель для постановки задач»;
- каждый должен заниматься задачами исключительно в поле своих обязанностей. Не должен главный бухгалтер исследовать целевую аудиторию;
- оценивайте уровень загрузки специалистов, иначе рискуете получить близких к выгоранию сотрудников;
- обеспечивайте полную поддержку исполнителя
И да. Самый главный принцип – не бойтесь. Вспомните знаменитый кейс Генри Форда и подумайте – в какой группе людей хотели бы оказаться вы.
Поделиться
