Казалось бы, совсем несложные понятия – наставник, наставничество… Какая была хорошая идея: внедрить институт наставничества в компанию, где идёт мощное расширение штата менеджеров… К тому же компания за годы работы накопила огромный багаж знаний, разработала и внедрила огромное количество know how . Так ведь нет же, опять это вечное «что-то пошло не так»!
Первыми зароптали сами будущие наставники - опытные менеджеры. Люди, которые умеют считать свои деньги и ценить своё время задали очень конкретные вопросы:
- А что мне за это будет?
- А когда я буду заниматься своими клиентами?
- Почему я вообще должен «выращивать» своих конкурентов?
Тут загрустил и сам руководитель Отдела Продаж: как мотивировать менеджеров к наставничеству, как организовать, контролировать и оценить эту работу? Кто может быть наставником, а кого и близко нельзя подпускать к новичку? Что там вообще у них происходит? И, главное: как выполнить план по продажам с этими нововведениями?
Новички тоже отнеслись к процессу по-разному. Кто-то воспринял наставника как человека, который должен попросту работать за него. Некоторые вроде бы и работали, но не торопились начинать самостоятельно принимать решения. Были и такие, кто почувствовал себя уязвлённым, т.к. наставник оказался младше своего «ученика» или уступал по суммарному опыту работы. Атмосфера накалялась…
Все эти проблемы и противоречия обрушились на службу персонала, которая разруливала вопросы как могла, попутно изучая опыт наставничества в других компаниях или использовала собственный опыт, накопленный годами советского и постсоветского менеджмента.
Однако, новый век диктует использовать в работе современные подходы к наставничеству и процессам передачи опыта внутри компании. Существует целый ряд шагов, которые необходимо сделать, перед тем как модернизировать или внедрить наставничество в организации:
- как можно детальнее прописать содержание деятельности, которую вы готовы передать наставникам;
- совместить это содержание с планом вхождения в должность;
- доработать процедуры аттестации новичков с использованием ресурса наставничества;
- учесть индивидуальные особенности наставников, типологию их мотивации;
- продумать монетарную и немонетарную мотивацию работников к наставничеству;
- разработать для наставников методики передачи опыта;
- предусмотреть методы оценки результативности обучения наставником;
- провести обучение методике наставничества с использованием современных методов;
- подготовить информационное поле для самообучения, обмена опытом и повышения квалификации наставников.
Для своего успешного функционирования институт наставничества, по большому счёту, должен стать не только системой, но и войти в саму философию жизнедеятельности Компании. Именно институт наставничества формирует Корпоративную Культуру и отношение стажера к Компании, а также закладывает будущую лояльность новых сотрудников.
Бизнес-тренер Николай Смирнов, Тренинговое Агентство "Мастер-Класс"
Поделиться
