Аутплейсмент как инструмент HR-брендинга

Помимо ставшего уже традиционным выходного интервью, в современной HR-практике есть множество инструментов для того, чтобы правильно расстаться с сокращаемым или увольняемым персоналом, извлекая из ситуации обоюдную пользу.

Кризисы 1998 и 2008 годов показали актуальность аутплейсмента, но готовы ли российские компании вкладываться в грамотное решение этой проблемы?

Анна Шапиро, HR-директор компании «Энергодата»:

В жизни каждой компании бывают моменты, когда заканчиваются определенные проекты или уменьшается число клиентов и возникает потребность в оптимизации численности персонала. Это стрессовая ситуация и для работодателя, и для работников.

Характер расставания очень важен еще и потому, что рынки труда довольно узкие и специалисты тесно общаются друг с другом. При некорректном увольнении все допущенные «несправедливости», разумеется, будут обсуждены на форумах, в блогах, соцсетях, и это негативно скажется на HR-бренде компании. Кроме того, сотрудники, долго проработавшие на одном месте, теряют навыки поиска работы, прохождения собеседований и в этом смысле оказываются в неравных условиях перед другими соискателями.

В идеальной ситуации организация заказывает услуги кадрового или рекрутингового агентства для трудоустройства персонала, но, к сожалению, это требует большого бюджета, и немногие могут себе его позволить. Однако всегда можно провести программы аутплейсмента силами внутренних кадровых и юридических служб.

Относительно беззатратными элементами поддержки сокращаемых сотрудников будут:

  1. помощь в составлении резюме;
  2. ознакомление с методами поиска работы (job-сайты, агентства, социальные сети, профессиональные сообщества и пр.);
  3. тренинг (или беседа) по прохождению интервью на вакантную должность для анализа сильных и слабых сторон, компетенций, необходимого обучения, выработки навыков телефонного общения, оценки и выбора будущего работодателя;
  4. ориентация на рынке труда по уровню заработной платы, требованиям к компетенциям, перспективным сферам производства;
  5. рассылка резюме по компаниям-партнерам с рекомендациями;
  6. предоставление рекомендательных писем и характеристик;
  7. консультации по Трудовому кодексу и процедуре взаимодействия со службой занятости

Если в компании выделяется бюджет на аутплейсмент, можно организовать для увольняемых сотрудников обучение недостающим профессиональным навыкам.

Мария Дьячкова, старший консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

Направление outplacement в России сформировалось ориентировочно в период кризиса 1998 года, когда многие компании прибегли к массовым увольнениям персонала. Out означает «вон», а placement — «размещение», но дословный перевод совсем не характеризует основные задачи, которые отражены в данном направлении работы с человеческими ресурсами. Вот его наиболее распространенные определения: «корректное увольнение», «консультирование увольняемого работника для быстрого поиска нового работодателя», «услуга по грамотному увольнению, когда работодатель заинтересован в предотвращении распространения негативной информации о себе». Недооценить аутплейсмент невозможно, так как в нем учтены не только этические аспекты, но и значительная экономия денежных средств.

Как правило, компании прибегают к данной процедуре в тех случаях, когда увольнения являются сложными в моральном либо юридическом плане: например, при реорганизации предприятия, его ликвидации или частичном сокращении штата. Такой подход будет характеризовать работодателя как социально ответственного, заботящегося о своих кадрах и их будущем. Благодаря этому поддерживается позитивный психологический климат, чувство стабильности и, как следствие, высокая производительность труда, ведь сотрудники чувствуют себя увереннее.

С финансовой точки зрения аутплейсмент также достаточно эффективен, особенно при увольнении топ-менеджеров. Все хорошо осведомлены о том, что при официальном сокращении работодатель обязан выплачивать бывшему работнику заработную плату за несколько месяцев, при этом не получая с него никакой прибыли виде трудового вклада. Да и отступные при прекращении трудовых отношений с бывшим управленцем, так называемый золотой парашют, могут достигать внушительных размеров. Вот и приходится компании, чтобы получить заветное заявление «по собственному желанию», прибегать к использованию аутплейсмента и заботиться о дальнейшем трудоустройстве сотрудника.

Остановимся подробнее на том, что же подразумевается под outplacement в стандартном виде:

  1. оценка уровня профессионализма сотрудника;
  2. оценка на соответствие рынку (образа привлекательности для будущих работодателей);
  3. сопровождение по составлению резюме;
  4. активные рекомендации и продвижение сотрудника в достойные компании;
  5. психологическая поддержка при увольнении, прохождении этапов отбора и адаптации на новом месте.

Многие западные компании возлагают подобный функционал на своих HR-специалистов, при условии что те обладают достаточными компетенциями и связями. Но все-таки большинство социально ответственных работодателей доверяют такого рода направление на откуп специалистам, поэтому наиболее профессиональные агентства, занимающиеся поиском и подбором персонала, предоставляют и услугу сопровождения при увольнении.

Если анализировать расценки на подобного рода консультирования, то каких-то четких границ нет. При составлении договора могут учитываться различные моменты, начиная от стажа сотрудника и заканчивая его «стоимостью» и востребованностью на рынке труда, а также количество активных действий, совершенных в период предоставления услуги. Средняя стоимость варьируется от месячного дохода сотрудника до 25% от его заработной платы за последний год работы.

Эффективность аутплейсмента, как правило, оценивают по факту официального трудоустройства увольняемого сотрудника. Вероятность этого зависит от многих факторов, включая ситуацию в стране и мотивацию консультируемого. Поэтому не всегда даже высокопрофессиональные консультанты могут выполнить данную услугу в срок; процесс может затянуться на неопределенное время.

Итак, основные факторы, которые не зависят от профессионализма консультанта:

  • знания, навыки и опыт работы кандидата;
  • активность бывшего работника при сотрудничестве;
  • реалистичность зарплатных требований;
  • мотивация и уровень других требований.
  • ситуация на рынке труда в целом и экономическое положение в стране;
  • сфера поиска работы;

Таким образом, только при эффективной совместной работе — как консультанта, так и увольняемого сотрудника, при желании и содействии последнего можно говорить о гарантированном трудоустройстве. Именно поэтому принципиальным моментом является лояльность человека к компании, что достигается отнюдь не «мягким увольнением», а постоянной работой над всем коллективом с момента его становления. И если работник затаил большую обиду уже давно, то вряд ли аутплейсмент способен будет кардинально изменить ситуацию.

Мы искренне надеемся, что данное направление HR-менеджмента будет развиваться в нашей стране только в положительную сторону, принося с собой уверенность в будущем и стабильность всем наемным сотрудникам.

Александр Рагиня, руководитель кадровой службы «КСК групп»:

Насколько термин outplacement, его особенности применения на практике известны и понятны рядовым сотрудникам? Существует ли подвох для кандидата, претендующего на «мягкое увольнение»? Ответы на эти вопросы дадут понимание силы HR-бренда, инструментов и методик, уже реализованных для укрепления репутации привлекательного работодателя.

Уделяя внимание вопросам комфортных и оптимальных условий труда, американские HR-специалисты разработали и внедрили систему подготовки перехода сотрудника в другую компанию. Как правило, при возникновении такой ситуации человеку важна и психологическая, и организационная поддержка: составление нового резюме, тренинги по самопрезентации, трудоустройство на новое место. Специалисту кадровой службы следует тщательнее проработать все потенциально проблемные моменты, ведь это залог будущей лояльности увольняемого работника к компании и, конечно, его психологической уверенности. В каком-то смысле ему повезло: уходя не по своей воле, он ничего не теряет.

Для того чтобы система декрутмента работала в любой бизнес-структуре, сотруднику HR-департамента следует поддерживать коммуникации с партнерами и клиентами, быть осведомленным об изменениях в кадровой политике не только своей организации, но и партнерских компаний. Менеджеру по работе с персоналом следует разработать и внедрить программу outplacement, обличив ее в юридическую, а возможно, и коммерческую форму. Либо остановиться только на личных договоренностях с коллегами. В аудиторских компаниях «большой четверки» существует проект «Alumni» (дословно «ассоциация выпускников») — это сообщество бывших сотрудников, для которых были предоставлены иные возможности работы, соответствующие их компетенциям и карьерным ожиданиям.

Специалисту следует преподносить это решение, допустим, в рамках нового проекта с клиентами или бизнес-партнерами и возложить на него ответственность по укреплению деловых коммуникаций.

Польза от такого подхода состоит прежде всего в демонстрации «человеческого лица» работодателя. Кроме того, сохраняется лояльность человека, который вкладывал свои силы и знания в развитие бизнеса. Безусловно, не все могут выдерживать динамичный ритм и справляться с новыми требованиями, но те, кто уходят, остаются с высокой работоспособностью, выносливостью и обширным кругозором. При таком положении вещей исключается риск раскрытия коммерческой тайны и потери компанией деловой репутации на рынке.

Вера Ковалева, основатель Международной высшей школы презентаций и коммуникаций, портала «Как сделать презентацию»:

«Красивые» расставания — это, безусловно, важнейшая часть HR-политики. Помимо вынужденных сокращений, хочется поговорить и о порой неизбежной потере лучших кадров. Я всегда говорила, что работодатель, а особенно собственник, простит что угодно, кроме работы на себя. Между тем многие энергичные, амбициозные, яростные и одновременно одаренные специалисты рано или поздно захотят работать на себя — эта мысль просто не может не прийти им в голову.

Вспоминаю историю одного знакомого предпринимателя, который, имея достаточно большой бизнес, несколько лет искал некоего ИТ-гения для одного из проектов. В итоге он его нашел, но, само собой, после плодотворной работы, заработав для компании Х миллионов долларов, талантливый программист решил, что и себя обижать не стоит. Меня восхищает реакция этого предпринимателя: он не просто без ссоры отпустил своего гения на волю, но и дал денег на развитие собственного бизнеса. По крайней мере такова официальная легенда, и мне хочется в нее верить.

Если исходить из тезиса о том, что некоторые «самые-самые» все равно уйдут рано или поздно, то правильное прощание приобретает огромное значение. Очень важно расстаться не просто друзьями, но и партнерами. Хорошая новость состоит в том, что деньги — самый дешевый и примитивный способ мотивации. Именно коммуникации являются валютой более высокого порядка, которая позволяет предлагать специалистам нечто большее, чем деньги. И здесь открывается мир безграничных возможностей.

Концепцию партнерства я применяю очень активно. Например, блестящий преподавательский состав нашей школы — это в основном либо основатели профильных компаний, либо очень высокооплачиваемые профессионалы в возрасте от 30 до 80 с лишним лет. И они сотрудничают со мной отнюдь не из финансовых соображений; просто многим нравится энтузиазм, красивые проекты, новые идеи. Если бы я захотела их нанять, у меня никогда не хватило бы на это денег.

Что касается политики в отношении молодых талантливых сотрудников, которые рано или поздно начинают работать на себя, то я всегда их поддерживаю, остаюсь с ними друзьями, периодически звоню и напоминаю, что наши двери всегда для них открыты.

Я думаю, что если говорить о действительно качественной политике расставания с людьми, то это должен делать собственник либо директор. Личностный компонент здесь играет огромную роль. Речь не идет о формальном прощании, при котором, условно, HR-директор дарит вам на память кружку, тепло пожимает руку и желает всего хорошего. Я говорю о межличностном взаимодействии на уровне ценностей, когда главное, что дает тот, от кого ты уходишь, — это поддержку и искреннюю веру в твой успех. Нужно быть очень сильным человеком, чтобы отпустить своих лучших сотрудников, как бы трудно это ни было.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Расставание с сотрудником всегда очень болезненно. Когда уходят топовые фигуры, процесс стараются провести максимально быстро и с выплатой золотых парашютов в качестве компенсации.

Процедура привлечения консультантов для увольняемых сотрудников или сторонних организаций пока не нашла широкое распространение в российской практике.

При высвобождении персонала важно четко продумать процедуру, предстоящие беседы, компенсационные возможности, которые может позволить себе компания, механизмы решения возникающих трудностей и т.д. Поверхностное отношение и отсутствие планирования могут привести к нежелательным последствиям для HR-бренда.

planetahr.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться