Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Володина Н. А.
Тема: Подбор и адаптация персонала, Адаптация представителей разных категорий персонала
Рубрика: На практике: Адаптация
Можно оценивать разные аспекты процесса адаптации - систему в целом, адаптацию определенного сотрудника, конкретный инструмент или мероприятие. Главное - на основании полученных результатов принимать грамотные управленческие решения. Silvano Fashion Group (SFG) - вертикально-интегрированный холдинг, в состав которого входят: производители женского белья СП ЗАО Ми-лавица (Беларусь) и AS Lauma Lingerie (Латвия), производитель женской одежды PTA (Эстония) и оператор мультибрендовой сети магазинов женского белья OBLICIE (Россия). Группа SFG контролирует всю технологическую и маркетинговую вертикаль - от производства до конечного покупателя. Общая численность персонала - 3000 человек. Ключевые показатели эффективности адаптации
К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:
1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно вычислять для разных профессий (пример см. в Приложении*).
2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.
3. Процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах.
4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них.
5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора.
Текучесть персонала
Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.
Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле
где Ктекуч - коэффициент текучести;
Чув. с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;
Чув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Чср. спис. г - среднесписочная численность за период, чел.
Текучесть персонала следует рассчитывать в нескольких ракурсах.
1. По подразделениям.
Чтобы найти причины, важно выяснить, из каких отделов увольняются сотрудники.
Пример
Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов их невысокой заработной платой. Перед тем, как пересматривать объем выплат, HR-менеджер решил проанализировать, насколько сильно текучесть кадров в этом магазине отличается от средней по сети. Оказалось, что значительно. Следовательно, дело совсем не в заработной плате которая одинакова во всех торговых точках, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, а это, в свою очередь, является следствием неразвитости у него самого навыков проведения собеседований.
2. По сроку работы в компании.
Этот период зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
• полгода - для предприятий с высокой оборачиваемостью персонала (например, для логистических терминалов или крупных супермаркетов);
• 1 год - для большинства организаций;
• 3 года - для компаний, вхождение в которые требует значительного времени (например, для конструкторских бюро, привлекающих выпускников профильных вузов и дополнительно обучающих их еще один-два года).
Такой показатель, как процент сотрудников, уволившихся из организации в течение первого года работы, может быть индикатором несовершенства системы адаптации в случае, если решение об уходе новичок принял в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделал этого сразу - давал компании еще один шанс или же просто не хотел «портить» свою трудовую книжку.
3.По основаниям увольнения.
Не секрет, что хотя сотрудники и пишут заявления по собственному желанию, но истинная причина расставания с компанией зачастую кроется в другом - в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Службе персонала необходимо фиксировать реальные основания увольнения, а также его инициатора. Например, может учитываться такой показатель: «Процент сотрудников цеха № 7, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании».
Пример
Менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с работниками, увольняющимися из удаленных офисов. Поэтому раз в месяц он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы выяснить, действительно ли причины их ухода, указанные руководителями, являются истинными, и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» неудовлетворенность работой или обманутые ожидания.
Примерные вопросы увольняемым сотрудникам.
• Когда вы вышли на работу, кто разъяснял вам обязанности, правила, особенности ваших функций?
• Вы читали «Папку нового сотрудника»? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Помогал ли вам кто-либо в работе, если что-то не получалось? Кто именно (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (руководителем, коллегами)? Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении, в нашей компании?
Обычно наряду с текучестью специалисты вычисляют еще несколько показателей.
Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле
Коб. пр. = Чприн. / Чср. спис. х 100%,
где Коб. пр. - коэффициент оборота по приему;
Чприн. - число принятых за период, чел.;
Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле
Коб. ув. = Чувол./Чср. спис. х 100%,
где Коб. ув.- коэффициент оборота по увольнению;
Чувол.- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за период, чел.
Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле
Кпост.= (Ссписочн. числ.- Ч увол/)/Чср. спис. х 100%,
где Кпост. - коэффициент постоянства кадров;
Ссписочн. числ.- списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол/- число уволенных за период, чел.;
Чср. спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.
Исследования в области текучести персонала
По результатам исследования AXES Management, наблюдаются значительные отличия по показателю «текучесть персонала» среди компаний разных отраслей бизнеса (см. рис. 1). Самый высокий - в сфере розничной торговли.
Несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям персонала сохраняется везде. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и сотрудников особых категорий (продавцов, кассиров, рабочих). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста в компании, что «привязывает» к ней людей.
Главный вопрос в определении эффективности адаптации заключается в том, сколько она должна стоить. Специалисты по управлению персоналом считают, что оптимальное соотношение затрат на поиск и привлечение нового сотрудника и расходов на его адаптацию составляет примерно 3:1.
Исследование, проведенное Mellon Financial Corp. среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию новичков колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.
Американские и европейские HR-директора имеют возможность сравнивать свои затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать ее эффективность благодаря ежегодным исследованиям ведущих консалтинговых фирм. В России они тоже проводятся. Так, ежегодное исследование компании Axes Management «HR benchmarking. Ключевые показатели эффективности HR-службы» включает статистику по показателям HR-эффективности за 2006-2008 гг., собранную в ходе опроса специалистов служб персонала отечественных и западных организаций, работающих в России.
Методы оценки процесса адаптации
Наиболее распространенные в российских службах персонала методы оценки адаптации (см. Приложение).
1. Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и любой другой).
2. Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода.
3. «Пульс» - опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников.
4. Включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные комплексные исследования удовлетворенности.
Опросы удовлетворенности
По данным AXES Management, опросы удовлетворенности персонала работой проводят 83% торговых компаний. Среди предприятий промышленного и финансового секторов доля такого рода опросов значительно меньше - 52 и 50% соответственно (см. рис. 2). При этом чаще других анализируются следующие факторы:
• условия труда;
• обучение;
• вознаграждение;
• информированность о происходящем в компании.
Примерные вопросы для интервью с сотрудником.
• Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?
• В какой день работы вы познакомились со своим наставником?
• В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?
• Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока? • С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?
• Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?
• Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
• Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
• Из каких источников вы получили информацию о компании?
• За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?
Полученная от новых сотрудников обратная связь позволяет понять их отношение к проведенным мероприятиям, а самим новичкам - оценить собственные успехи и работу наставника.
***
Перечисленные инструменты эффективны, если на основании полученных данных принимаются грамотные управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности HR-службы и компании в целом.
Специалистам, занимающимся оценкой персонала, стоит придерживаться следующих рекомендаций:
• выбирать показатели, алгоритм расчета которых понятен, и информация по которым доступна;
• собирать статистику по данным показателям;
• отслеживать динамику показателей за периоды (квартал, полугодие, год);
• на основании анализа изменений показателей обосновывать принимаемые решения, например, об адаптационных инструментах, продолжительности обучения или увеличении количества наставников.
