Проблема большинства подходов к онбордингу
Как и многие другие программы в области управления персоналом, программы онбординга страдают от узкой перспективы. Откровенно говоря, они разрабатываются людьми, которые не имеют ни малейшего представления о том, какую ценность представляет талант и как максимизировать ценность этого таланта.
Самым распространенным свидетельством этого недостатка является объем и направление потока информации в процессе адаптации. В большинстве организаций информация течет только в одном направлении, за исключением данных о зачислении в штат. Лишь немногие организации рассматривают процесс знакомства как возможность для обеих сторон обменяться информацией в диалоге, в ходе которого обе стороны узнают что-то ценное.
В общем, мы добавляем еще один элемент к списку упущенных возможностей в HR.
Новый взгляд
Первая неделя на работе может сыграть решающую роль в мотивации и удержании новых сотрудников, помогая им внести вклад не только в собственный успех, но и в успех их нового работодателя. Часто организации тратят много времени и денег на подбор и привлечение новых сотрудников, но как только те начинают работать, они разворачиваются и обращаются с ними как с едва желанными незнакомцами.
С новой точки зрения, подбор персонала рассматривается лишь как половина задачи по найму. Ориентация - это другой, часто игнорируемый элемент.
Первая неделя работы нового сотрудника слишком важна, чтобы делегировать ее отделу персонала или посвятить ее "чтению инструкции"." Менеджеры должны взять под контроль процесс привлечения нового сотрудника и заняться тем, что мы называем "сбором информации о талантах". Подобно родителям, усыновляющим нового ребенка, роль, которую играет менеджер в течение первой недели, имеет решающее значение, если мы хотим максимизировать ценность нового сотрудника.
Области внедрения талантов
Ниже приведен краткий список областей, за которые менеджеры, заинтересованные в эффективности работы, должны взять на себя ответственность и для которых они должны использовать полученные сведения:
- Ускорение времени достижения продуктивности. Приход в новую среду может стать стрессом даже для самых искусных искателей перемен. Любая задержка в предоставлении новым сотрудникам руководства, оборудования и обучения, необходимых им для того, чтобы приступить к работе, за которую они будут нести ответственность, может замедлить время, необходимое новому сотруднику для достижения минимального ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки может расстроить сотрудника, а также может означать потерю тысяч долларов дохода, если это отразится на разработке продукции или продажах. В процессе сбора информации менеджеры должны пообщаться с новым сотрудником, чтобы выяснить его или ее желаемый стиль управления, восприятие процессов компании (хороших и плохих), а также узнать, как другие организации могли по-другому подойти к роли нового сотрудника.
- Постоянный рекрутинг. Недавно сменив команду, новый сотрудник проявляет врожденный интерес к тому, чтобы помочь своей новой команде добиться успеха — и это дает как менеджерам, так и рекрутерам прекрасную возможность найти зацепки для других потенциальных сотрудников. Спрашивая новых сотрудников в первый день работы, кто еще хорош в их бывшей фирме, менеджеры могут легко увеличить количество талантливых сотрудников. Новых сотрудников также можно попросить (когда это уместно) оказать непосредственную помощь в рекрутинге их бывших коллег.
- Конкурентная разведка. Расспрашивая новых сотрудников о передовом опыте их последней фирмы, их новые менеджеры могут почерпнуть несколько новых идей для подражания.
- Установление ожиданий менеджера. В первый день работы менеджеру важно убедиться, что новый сотрудник знает ожидания менеджера, цели отдела и то, какой важный вклад он может внести в продукт и фирму.
- Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно для менеджера выяснить, какие ожидания у нового сотрудника в области обучения, продвижения по службе, предпочтительных стилей управления и общения.
Вывод
Инновации - это деятельность без границ, поэтому возможности, которые можно создать и использовать в процессе адаптации, действительно не ограничены. Но организации должны отказаться от бесполезной деятельности, из которой состоит большинство программ по подготовке сотрудников, и вместо этого внедрить программы, которые сразу же создадут ценность для обеих сторон.
Прошли те времена, когда организация могла позволить себе ждать шесть месяцев или больше, пока новый сотрудник станет продуктивным, или когда она могла платить рекрутерам за месяцы изучения потенциальных кандидатов, когда эту информацию можно было получить за несколько часов от существующих сотрудников. Воспользуйтесь открывшимися перед вами возможностями, чтобы составить карту конкурентной среды, используя только что нанятых вами экспатриантов. Идет война, и вы должны использовать подходы, подобные военным.
&.
- drjohnsullivan.com
