Каждый руководитель знает, что обратная связь необходима для роста и развития сотрудников, но очень часто она теряет свое значение по довольно простой причине – она не связана с ожиданиями.
Появляется разочарование. Менеджеры становятся раздражительными, потому что сотрудники не справляются со своей работой. Но это происходит лишь потому, что они не имеют четкого представления о том, что от них ожидается. Это что-то более важное, чем должностные инструкции или ежегодные метрики производительности. Ожидания включают то, что работник должен делать (сама работа), а также как он это делает (работа с другими). И это последнее, что часто упускается из виду при определении целей деятельности, но серьезно оценивается при рассмотрении зарплаты или возможности продвижения по службе.
Менеджер не должен говорить работнику как ему следует делать свою работу с точки зрения процесса, но он обязан сообщить об ожиданиях, как сотрудник должен работать внутри системы. Он задает направление деятельности на микроуровне.
Например, совместная работа имеет большое значение для сильной команды, но она должна быть построена на основе координации и сотрудничества. Таким образом, менеджеры могут ожидать, что их сотрудники будут координировать свои действия с коллегами за пределами своей команды, а также сотрудничать с теми, кто находиться внутри ее. Донесение таких ожиданий может быть для кого-то и очевидным, но на практике этот момент часто упускается из виду, поэтому коллеги не могут работать сообща (тоесть, работать на благо проекта, а не для удовлетворения собственного эго).
Как менеджеры могут установить четкие ожидания? С помощью коучинга. Сегодня управление заключается в помощи людям добиться успеха, а это означает предоставление им инструкций, ресурсов, обратной связи и поддержки, которая необходима для выполнения работы.
Важной частью взаимодействия между руководителем и сотрудником является разговор. Вот модель, которую я передал своим менеджерам.
1. Подтвердите значение. Если вы хотите «настроить» человека на хороший разговор, скажите ему о тех вещах, которые он хорошо делает. Ну а если вы попытаетесь начать беседу с критических замечаний, то сотрудник может просто «стать в оборону», и вы не сможете с ним поговорить.
2. Сосредоточьтесь на вопросах. Говорите о том, что сотруднику стоит исправить. Например, возможно, работнику стоит быть более внимательным к установленным срокам выполнения работы. Или, может быть, кому-то следует более тесно сотрудничать с коллегами.
3. Слушайте, чтобы понимать. Узнайте точку зрения сотрудников. Учитывайте все факторы, оценивая любую ситуацию. Например, человек может опоздать на работу, но причиной этого может послужить какая-то семейная проблема. Или кто-то может нуждаться в командной работе, но при этом он испытывает трудности в общении.
4. Достигайте соглашения. Обсудите план улучшений. Будьте точны, насколько возможно. Говорите о том, что необходимо улучшить, и укажите четкие сроки. Такая спецификация позволяет работнику видеть то, на чем он должен сосредоточить свое внимание.
Имейте в виду, что все беседы во время коучинга не должны быть корректирующими. Они должны быть направлены на развитие потенциала. Тоесть, ваша задача помочь сотруднику развить свои навыки, чтобы достичь более высокого уровня.
Коучинг требует обязательств. Он должен быть спланирован заранее (это не может быть экспромт). Вы должны решить, когда и как проводить беседы. Важно, чтобы менеджер и сотрудник имели возможность поговорить об определенной проблеме и обменяться точками зрения. Тем не менее, последнее слово за менеджером. А работник должен следовать ожиданиям.
«Соединение» обратной связи с ожиданиями является основой коучинга. Это также метод, с помощью которого менеджеры могут помочь сотрудникам и командам выполнить свою работу и способствовать повышению уровня взаимодействия и производительности.
Первая публикация: 2012-07-23
- Inc.com