Тренинг. Триптих. Картина маслом. Часть 3. Посттренинг: +80% к эффективности тренинга?

Предыдущая часть.

По поводу посттренинга до сих пор существует масса сомнений, пожалуй, основное из которых связано с убежденностью заказчиков, что посттренинг придумали алчные тренеры, чтобы получить больше денег.

Как один из алчных тренеров, скажу – да, точно, посттренинг удорожает заказ, причем грамотно распланированные посттренинговые мероприятия могут стоить дороже самого «стартового» тренинга.

А теперь скажу о другом. Эффективность тренинга при полном отсутствии посттренинговых мероприятий может быть не только на 10-20% ниже, чем при их наличии, но ниже даже на порядки.

Наверняка вы не раз встречались с чудесным эффектом тренинга (если он был хоть сколь-нибудь качественным) – эмоциональным подъемом, энтузиазмом, стремлением применять полученные знания и навыки?

Точно встречались.

Сколько длится этот эффект?

Обычно от пары дней до пары недель (многое зависит еще и от тренинга), максимум – до месяца.

И, безусловно, если цель тренинга – краткосрочный эффект (например, за пару недель до новогодних праздников «накачать» людей, чтобы они «сделали сезон»), и никакого продолжения и изменений не требуется, то не потребуется и посттренинг.

Но если важен долгосрочный эффект, то…

Что следует за эмоциональным подъемом?

За ним следует такой же интенсивный спад. Причем в лучшем случае все просто возвращается «на круги своя», в худшем – спад перевешивает предыдущий подъем и по интенсивности и по длительности.

Что же такого происходит с людьми?

Происходит несколько вещей:

  • От отсутствия мотивации на изменения (так как тренинги часто заказываются «чтобы было») сотрудники даже не пытаются поменять что-то в поведении, а если из любопытства и пытаются (если тренеру удалось их «расшевелить»), то раз-два, не более того.
  • Даже при наличии мотивации, от рутины, монотонности, привычности повседневных функций начинается эмоциональный спад, когда уже опять не так хочется идти утром на работу и применять полученную на тренинге информацию. Ибо шутки тренера и групповые игры забываются, а планы и недовольное начальство остается.
  • От того, что себя со стороны не видно, полученные приемы применяются частично, «как поняли» и не всегда в нужной ситуации, результат не появляется сразу, и начинает казаться, что это приемы плохие, а полученные знания просто не работают.
  • От того, что включаются старые стереотипы, установки, привычки, наработанные подчас годами, сотрудники возвращаются в привычную колею и изменения «затухают».

Таким образом, посттренинг выполняет сразу несколько важных функций:

  • Позволяет перевести знания и умения в навыки, «натренировать» применение тех или иных приемов.
  • Помогает откорректировать применение приемов в нужную сторону (с учетом ситуации и индивидуальных особенностей), так сказать, «ставит технику».
  • Стимулирует к изменениям, создает мотивацию на развитие.
  • Обеспечивает взгляд со стороны и обратную связь.
  • Обеспечивает эмоциональную поддержку.

Это в целом. Потому что тренинги бывают разные, и посттренинговые мероприятия также различаются.

Наиболее частые тренинги, пожалуй, навыковые, то есть ориентированные на наработку какого-то конкретного навыка (например, навыка ответа на возражения).

Все знают, что наработка навыка (равно как и закрепление любой новой привычки) происходит не менее 21 дня, в то время как тренинг занимает 2-3, максимум 5 дней. Соответственно, цели посттренинга в этом случае понятны:

  • Закрепить полученную на тренинге информацию.
  • Стимулировать на тренировку навыка (то есть на пробы и ошибки на первом этапе).
  • Наработать непосредственно навык.
  • Своевременно откорректировать правильность его формирования.

Несколько более редкий вариант тренинга – тренинг установочный, направленный на смену установок и преодоление закрепившихся стереотипов.

Здесь правило 21 дня также работает, поэтому цели посттренинга в данном случае:

  • Повторить новые установки (по сути, образовать новую нейронную связь в мозге, которая невозможна без многократного повторения).
  • Дать обратную связь по работе старых установок и проанализировать их ограничения.
  • Поддержать уверенность во время эмоционального спада.

Тренинги командообразования, направленные на повышение эффективности работы в команде, сплочение, выработку общего языка.

Как ни странно, основные цели посттренинга здесь будут совпадать с тренингом навыковым, потому что работа в команде состоит из целого ряда детальных навыков (конструктивной критики, активного слушания, умения работать в стратегии сотрудничества и т.п.), а дополнительной целью посттренинговых мероприятий будет также фиксация позитивного опыта взаимодействия в рядовых рабочих ситуациях. Обратите внимание, что речь идет не о тренинговой ситуации, которая при всей реалистичности заданных условий, все равно воспринимается сотрудниками как игра, а о реальных рабочих ситуациях, в которых очень важно закреплять даже минимальные изменения в лучшую сторону.

Тренинг как «эмоциональная» встряска может и не требовать посттренинга (если вы действительно готовы к краткосрочному эффекту и затем спаду), однако при его наличии можно удлинить и усилить эффект этой самой встряски, а также «подстелить соломку», чтобы встряска не начала переходить в негативную сторону.

Посттренинг может проводиться в различных формах с использованием разных инструментов, например:

  • Групповые мини-тренинги.

Направлены на наработку навыка, так как уже на рабочем месте многократно повторяется то, старт чему был задан на основном тренинге. Причем эффективна именно форма мини-тренингов (час, максимум полтора часа), потому что это дает возможность попилить слона на кусочки и отдельно отрабатывать каждый отдельный навык.

  • Разбор сложных ситуаций и случаев.

Направлен на обеспечение участникам позитивного опыта применения знаний, полученных на тренинге, так как дает возможность в спокойной обстановке обсуждая сложные ситуации, подбирать приемы для их разрешения, а также тестировать различные варианты реакций, получая обратную связь коллег.

  • Мозговой штурм (поиск решений).

Обычно применяется совместно с разбором сложных ситуаций и случаев и направлен не только на применение полученных знаний, но и на подбор максимального количества вариантов реагирования, ответов, действий и т.п. под конкретный практический запрос.

  • Супервизия (наблюдение и обратная связь тренера/руководителя).

Направлена на дачу участникам обратной связи (а тем самым на стимулирование их к использованию более эффективных приемов) и наработку навыка непосредственно в реальных ситуациях. Например, в процессе наработки переговорных навыков это может быть прослушивание и разбор телефонных звонков, в процессе наработки управленческих навыков – присутствие специалиста на совещании руководителя с последующим разбором.

  • Интервизия (обсуждение итогов работы равными по статусу).

Направлена на обмен практическим опытом равнозначных по статусу участников, что повышает восприимчивость к информации и способствует изменению установок. Чаще всего работает через обсуждение сходных рабочих ситуаций, возникавших у разных участников.

  • Частичное участие специалиста (тренера, руководителя) в выполнении функций участника.

Направлено на демонстрацию того, как правильно действовать в значимой ситуации, дачу участнику возможности сравнить свои и чужие действия при одних и тех же исходных данных, проанализировать результат и более осознанно выбрать предпочтительный тип поведения. Например, при развитии переговорных навыков это может быть совместное проведение переговоров, в работе торгового представителя – совместный выезд «в поле» (посещения клиентов) и т.п.

Кроме использования различных инструментов, хочется сказать о дополнительных деталях, повышающих эффективность посттренинга:

- Важно, чтобы перерыв между самим тренингом (если это серия близко стоящих друг к другу тренингов – последним из них) и началом посттренинговых мероприятий составлял не менее 1 недели и не более 1 месяца. Если перерыв меньше (на третий день после тренинга уже посттренинг), информация, полученная на тренинге, еще не успела уложиться, а люди войти в привычную рабочую колею, если перерыв больше – произошел уже и подъем, и спад, и посттренинг рискует превратиться в тренинг с нуля.

- Обязательно нужна оценка навыков, умений, а иногда и установок до и после проведения посттренинга. Вариантом оценки до посттренинга часто является заполнение анкеты после тренинга, однако в этом случае важно кроме теоретических вопросов включить в нее кейсы (ситуации для реагирования).

- Посттренинг не предназначен для передачи людям новой информации! Даже если они говорят – мы все это уже знаем, очень важно донести до них, что знать – одно, применять – другое, и в процессе посттренинга происходит именно наработка навыка. Более того, новая информация попросту вредна в процессе посттренинга, так как «каша в голове» совсем не способствует четкости действий.

- Оптимальная частота проведения посттренинговых мероприятий – не реже 1 раза в неделю (чтобы работал все тот же эффект закрепления), в случае наработки конкретных навыков можно назначать посттренинг дважды в неделю.

- Оптимальная длительность каждого посттренингового мероприятия – не более 2 часов (обычно достаточно 1-1,5), даже если это мини-тренинг. Ограничение времени связано с концентрацией только на одном узком навыке за одно занятие. Исключение может составлять частичное участие специалиста в выполнении функций (например, выезд «в поле»), однако и здесь важно не распыляться, а тренировать навыки последовательно, по одному.

- Предельно важно не бросать посттренинг на половине! Выделяю жирным, так как это бывает очень сложно. Часто и ведущему, и участникам очень хочется уже закончить эти монотонные занятия, ведь у них начало получаться, ничего новенького нет, а «долбить» одно и тоже не видно смысла. А когда посттренинг бросают как только «начало получаться», с 90% вероятностью, спустя короткое время участники вернутся в свое привычное состояние, начав действовать по-старому. Именно потому, что «начало» - это еще не автоматический навык!

Как видите, большую часть инструментов посттренинга и его условий вполне можно соблюдать без привлечения внешних тренеров, силами внутренней HR-службы или даже миддл-менеджмента. Есть одно условие – если вы планируете, что посттренинг будет внутренним, человек, который будет его проводить, обязательно должен быть активным участником тренинга (или всех тренингов при их серии), а не просто пролистать рабочую тетрадь кого-то из участников. Только так он сможет надстраивать посттренинговые активности на материал тренинга, а не противоречить ему и не выдумывать что-то свое, создающее «кашу в голове» участников. Также этот человек может (и это будет плюсом) получить у тренера рекомендации по длительности, формам, частоте посттренинга, последовательности отработки навыков, способам вовлечения участников и т.п.

Возвращаясь к посылке, что тренинг – оптимальный инструмент решения поставленных задач в данной конкретной ситуации, принятой мной в начале статьи, могу сказать, что правильный выбор программы тренинга и личности тренера – гарант качества самого тренинга, а грамотно организованный посттренинг – гарант внедрения его результатов в практику. Так что выбирайте и реализуйте.

Первая публикация: 2012-06-15 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
+1
0
-1