Стратегические HR-метрики для глобальной организации

Зачем использовать метрики?

В процессе работы над своей книгой "HR-метрики, путь мирового класса" я обнаружил, что многие HR-специалисты осознают необходимость в большем количестве метрик, но им не хватает видения для их создания. У них не было ни критериев, где применять метрики, ни методологии, чтобы понять, какие виды деятельности имеет смысл измерять. Эта потребность была актуальной темой в Соединенных Штатах, но встретила определенное сопротивление в Азиии Европе. Глобальные компании преодолели многие региональные возражения против метрик и предложили следующие преимущества:

  • Постоянное совершенствование требует метрик
  • Использование метрик повышает доверие к вам со стороны высшего руководства
  • Метрики подскажут вам, куда направить ресурсы, чтобы добиться наибольшего эффекта
  • Метрики влияния на бизнес и эффективности помогут вам получить больше бюджета на HR

Как выбрать правильные метрики?

С течением времени я пришел к выводу, что лучший способ выбора фактических метрик - это не разрабатывать и не выбирать их по отдельности. Для того чтобы убедиться, что они будут использоваться, вам следует начать с определения каждой из основных HR-целей, а затем разработать две HR-метрики для каждой из них. Одна должна охватывать объем или количество продукции, а вторая - качество результата или продукции. Далее вы должны организовать встречу с финансовым директором. Перед встречей подготовьте индексную карточку для каждого предлагаемого показателя. На каждой карточке укажите цель HR, к которой относится показатель, название показателя, формулу, как будет использоваться показатель, и предлагаемый цикл отчетности. Во время встречи представьте карточки и попросите финансового директора выбрать те показатели, на которые он/она будет смотреть каждый месяц. Повторите этот процесс с генеральным директором и используйте их отзывы для сужения списка. Как правило, должно быть около трех показателей для каждой функции HR и не более пятнадцати в целом.

HR-метрики, которые следует рассмотреть

Следующий длинный список состоит из восемнадцати отдельных метрик в восьми различных категориях, которые я бы рекомендовал рассмотреть быстро развивающейся организации. Это все стратегические показатели, которые относительно легко понять, а данные, необходимые для их заполнения, легко получить.

Метрики первого уровня

I) Общая производительность труда

Самым лучшим показателем общего успеха HR является производительность труда. Любой HR-отдел, который берет на себя ответственность за повышение производительности труда, обязательно станет героем среди высшего руководства. Главное - постоянно улучшать соотношение между долларами, потраченными на расходы на сотрудников (заработная плата, льготы и общие расходы на HR), и общим доходом компании. Показатели в этой категории включают:

  1. Повышение производительности труда в % – улучшение количества центов, потраченных на расходы на персонал, на каждый доллар выручки/прибыли (по сравнению с прошлым годом’соотношение)
  2. Долларовая стоимость увеличения производительности труда между этим и прошлым годом

II) Рекрутинг

Менеджеры постоянно отмечают рекрутинг в тройке лучших вещей, которые они ожидают от HR. Не переусердствуя, вот несколько простых показателей, которые вы можете использовать для оценки эффективности рекрутинга:

  1. Количество дней, в течение которых “ключевые позиции" оставались вакантными (благодаря рекрутингу)
  2. Средний балл оценки работы новых сотрудников (в этом году по сравнению с прошлым на той же должности)
  3. Удовлетворенность менеджеров новыми сотрудниками (опрос менеджеров по найму, результаты сравниваются со средними показателями прошлого года)
  4. Процент текучести кадров среди новых сотрудников в течение первого года

III) Удержание

Удержание также является высоко оцениваемым вопросом управления. В этом случае большинство показателей текучести кадров слишком просты. Потенциальные показатели включают:

  1. Обороты по производительности на ключевых рабочих местах (где обороты по производительности означают, что обороты среди лучших исполнителей “взвешены" более сильно, а обороты среди низших исполнителей - более слабо, чем средние обороты работников
  2. Предотвратимая текучесть кадров на ключевых должностях (когда используется выборочный опрос после выхода из организации для определения реальных причин, по которым эти люди покинули организацию, и если текучесть кадров можно было разумно предотвратить)
  3. Разнообразная текучесть кадров на профессиональных, управленческих и технических должностях

IV) Удовлетворенность менеджеров

Я рекомендую вам использовать принудительный ранжированный опрос об удовлетворенности линейных менеджеров работой HR. В рамках этого опроса менеджерам задается только один особенно важный вопрос, а именно… "Оцените каждую из этих отдельных функций HR по тому, насколько сильно они способствовали производительности вашего подразделения&rsquo ; и его успеху в достижении поставленных целей? Arial">Средний рейтинг всех отдельных функций HR в опросе всех менеджеров, где менеджеров просили оценить все отдельные накладные функции конкретно по их вкладу в производительность и помощь менеджеру в достижении целей

Метрики второго уровня

Эти показатели по-прежнему важны, но они, как правило, меньше волнуют руководителей высшего звена.

V) Компенсация и льготы

  1. Не пытаясь использовать статистический метод для определения справедливости оплаты труда, я рекомендую вам вместо этого провести опрос сотрудников об их восприятии справедливости оплаты труда по сравнению с ожиданиями от работы.
  2. Количество “центов” (вставьте сюда вашу местную валюту) в общих расходах на компенсацию и льготы, которые потребовались для получения одного доллара дохода (в качестве показателя эффективности компенсации, где соотношение этого года сравнивается с соотношением прошлого года)
  3. % сотрудников, которые удовлетворены своим вознаграждением (опрос выборки сотрудников об их удовлетворенности вознаграждением и ожиданиями фирмы)
  4. % сотрудников, которые оцениваются по высшему разряду…, которым платят выше средней зарплаты для их должности, и наоборот

VI) Отношения с сотрудниками

В сфере отношений с сотрудниками метрики сосредоточены на том, быстро ли улучшают свои показатели плохо работающие сотрудники или увольняются в течение года.

  1. Процент сотрудников, которые сообщают, что у них "плохой менеджер" (опрос сотрудников, сравнивающий процент этого года с прошлым)
  2. % сотрудников, участвующих в программе управления эффективностью, которые улучшили, ухудшили или оставили прежними оценки по результатам аттестации в течение 1 года

VII) Обучение и развитие

Я рекомендую, чтобы метрики обучения и развития фокусировались на аспектах обучения, развития и роста.

  1. % сотрудников, которые сообщают, что удовлетворены возможностями обучения и роста, предоставляемыми фирмой (опрос выборки сотрудников)
  2. Процент сотрудников, которые сообщают, что находятся на переднем крае знаний в своей профессии (опрос выборки сотрудников)

VIII) Достижение целей HR

HR-отделы часто ставят неясные и не поддающиеся количественной оценке цели в начале года, но они редко измеряются в течение года и формально оцениваются в конце года. Для повышения эффективности работы HR и обеспечения того, чтобы HR-специалисты фокусировались на соответствующих целях и деятельности, необходимо, чтобы процесс оценки целей был более формализован.

  1. % первоочередных целей HR, которые были достигнуты или превышены в течение года (цели устанавливаются, количественно определяются, расставляются по приоритетам и утверждаются высшим руководством в начале финансового года)

Последние мысли

Организации сегодня движутся быстрее, чем когда-либо, и слишком многие HR-лидеры полагают, что то, что они делают, работает.  Недавнее исследование показало, что 64% HR-практиков считают, что их практика активно способствует развитию организации, но только 23% линейных менеджеров согласны с этим.  Нравится вам это или нет, но глобальная экономика зарождается, и с ней приходит совершенно новый набор конкурентного давления.  Для HR-лидеров не нормально думать, что они знают, что работает, они должны знать, что работает, как измерить эффективность и результативность различных программ, и быть в состоянии доказать это линейным менеджерам и корпоративному руководству.  Хотя некоторые организации обладают феноменальными метриками, у подавляющего большинства их нет.  Измерения трудовой деятельности - это не то же самое, что измерения результатов или эффективности.  Чтобы быть успешными, HR-лидеры должны понимать своих коллег по бизнесу, разрабатывать последовательные процессы и измерять больше, чем работу и затраты.  Чтобы HR-меры были ценными, их нужно просто принять, и чаще всего для этого не требуется докторская степень по математике, надежные выборки в масштабах организации или сложные формулы.

quot.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1