- Microsoft – это компания стоимостью в триллион долларов, что произошло во многом благодаря культурному сдвигу, который возглавил Сатья Наделла.
- С тех пор как Наделла стал генеральным директором в 2014 году, он призвал всю компанию принять установку на рост, или веру в то, что навыки развиваются через тяжелую работу, а проблемы – это возможности для обучения.
- До прихода Наделлы компания Microsoft отличалась конкуренцией между командами и между отдельными сотрудниками.
- Теперь, в соответствии с установкой на рост, Microsoft оценивает производительность сотрудников частично на основе того, насколько они помогли своим коллегам добиться успеха. Компания также стремится учиться у своих бывших конкурентов в технологической отрасли.
- Мы побеседовали с рядом инсайдеров компании и организационных исследователей, чтобы понять, как можно изменить культуру программного гиганта с более чем 150 000 сотрудниками на борту.
- Компания Microsoft – яркий пример того, как культура установки на рост может помочь компаниям добиться успеха в экономике будущего.
Карикатурист однажды нарисовал иллюстрацию, изображающую организационную структуру Microsoft как воюющие группировки.
Взгляните, и вы увидите три отдельные банды: одна синяя, одна зеленая, одна желтая. Банды собираются в пирамидальные иерархии, с одним лидером на вершине, двумя или тремя заместителями на следующем уровне и так далее.
Из каждой пирамиды торчит рука, направляя пистолет прямо на одну из других. Все максимально ясно. Это война. А потом генеральным директором компании стал Сатья Наделла. Наделла описал эпоху воюющих банд в своих мемуарах-манифесте 2017 года «Hit Refresh»: «Инновации были заменены бюрократией. Командная работа сменялась внутренней политикой. Мы все время отставали».
Именно эта карикатура, нарисованная в 2011 году сотрудником Google по имени Ману Корнет, стала одной из причин, по которой Сатья Наделла сделал изменение культуры своей целью №1, возглавив компанию.
«Будучи 24-летним ветераном Microsoft, человеком, который знал компанию изнутри, эта карикатура действительно меня обеспокоила. Но еще больше меня расстроило то, что наши собственные люди просто приняли это», - писал Наделла. «Когда я был назначен третьим генеральным директором Microsoft в феврале 2014 года, я сказал сотрудникам, что обновление культуры нашей компании будет моим самым высоким приоритетом».
С тех пор как Наделла стал генеральным директором, ему приписывают грандиозное переосмысление Microsoft, примером которого является его рыночная стоимость, превышающая 1 триллион долларов – лишь немногие компании смогли достичь этой отметки. Когда Наделла впервые взял на себя управление, его рыночная стоимость составляла около 300 миллиардов долларов. Утратившая было лидерство, компания смогла стать облачным гигантом.
Одним из ключей к этой трансформации является психологическая концепция, которая стала мантрой в компании Наделлы Microsoft: установка на рост.
Microsoft поменяла фиксированную установку на установку на рост
Установка на рост описывает убеждение в том, что навыки развиваются через упорный труд и что проблемы – это возможности для обучения. Фиксированное мышление, с другой стороны, относится к убеждению, что талант является врожденным и что борьба является признаком неудачи. Исследование, изучившее разницу между фиксированной установкой и установкой на рост, а также то, как эти установки влияют на успех, было впервые проведено Кэрол Двек из Стэнфордского Университета.
В начале своей карьеры психолога по вопросам развития Двек посещала детей в школе и представляла им ряд все более сложных головоломок. Ее целью было лучше понять, как люди справляются с неудачей. Некоторые студенты, как она обнаружила, не были обескуражены неудачами.
В своей книге 2006 года под названием «Mindset» она вспоминает одного 10-летнего мальчика, который «придвинул стул, потер руки друг от друга, причмокнул губами и закричал: ‘Люблю такие задачки!’».
Следующие пять десятилетий Двек проведет в попытках понять разницу между людьми, которые наслаждаются хорошим испытанием, и теми, кто боится неудачи. Десятки исследований, опубликованных под ее именем, показывают, что люди, которые считают, что интеллект и способности можно развивать, как правило более успешны в личном и профессиональном планах, чем люди, которые считают себя статичными.
Недавно Двек стала соавтором исследования, которое выявило связь между установкой на рост и организационным успехом. Сотрудники, которые считают, что их компании имеют фиксированную установку, как показало исследование, интерпретируют культуру компании как менее коллективную, менее этичную и менее готовую рисковать, чем сотрудники, которые думают, что их компании имеют установку на рост.
Учитывая стремительные темпы технического прогресса, эти результаты исследований являются чрезвычайно актуальными. Во всех отраслях экономики принятие установки на рост может быть единственным способом выжить и, безусловно, единственным способом процветать. Когда ни руководители, ни рядовые сотрудники не могут предсказать, как будет выглядеть их работа на следующей неделе, им нужно принять свою уязвимость и побеспокоиться о своем обучении.
Многие компании, в отраслях от телекоммуникаций до раннего образования, говорят о культивировании установки на рост и о поиске кандидатов на работу, которые ей обладают. Но Microsoft, пожалуй, самый яркий пример организации, которая использовала установку на рост и психологию, стоящую за ней, чтобы восстановить свою культуру.
Во многих отношениях фиксированное мышление и установка на рост могут описывать Microsoft как «до и после» правления Наделлы.
Наделла призвал сотрудников Microsoft стать «учениками», а не «всезнайками»
Со времен Билла Гейтса, основателя и первого генерального директора Microsoft, его руководство обычно вознаграждало самого умного человека в комнате. И Microsoft хорошо справлялась с Гейтсом, но эта производительность стоила дорого.
Гейтс был известен склонностью к острым выяснениям отношений и запугиваниям – настолько, что сооснователь Microsoft Пол Аллен однажды описал работу с Гейтсом как «пребывание в аду». Гейтс отступит лишь в том случае, если вам удастся убедить его, что вы знаете, о чем говорите, рассказывал Аллен.
Преемник Гейтса, Стив Балмер, также известный взрывным характером, позже возглавил атмосферу, изображенную в карикатуре, вдохновившей Наделлу на борьбу. Балмер был известен тем, что развивал культуру, в которой команды Microsoft воевали друг с другом.
Наделла, который присоединился к Microsoft в качестве инженера в 1992 году, поднимался вверх в рамках этой культуры, прежде чем стать генеральным директором компании в 2014 году.
К этому моменту попытка компании стать конкурентоспособным игроком на рынке смартфонов после покупки Nokia оказалась обременительной и могла привести к потере всех 7,6 миллиардов долларов, потраченных на ее приобретение. Рынок персональных компьютеров сокращался, что привело к спаду в бизнесе флагманских операционных систем Microsoft Windows, а плохо принятый запуск консоли Xbox One стал кульминацией этого процесса.
История Microsoft как пионера в области технологий не поможет компании конкурировать, написал Наделла в электронном письме сотрудникам в свой первый день на посту генерального директора. Компания нуждалась в изменении менталитета.
«Наша индустрия не уважает традиции – она уважает только инновации», - писал Наделла 4 февраля 2014 года в памятке для сотрудников через несколько дней после вступления в должность генерального директора. «Каждый из нас должен делать свою лучшую работу, вести и помогать движению культурных изменений. Мы иногда недооцениваем то, что каждый из нас может сделать, чтобы изменить положение вещей, и переоцениваем то, что другие должны сделать, чтобы продвинуть нас вперед. Мы должны это изменить».
Философия лидерства Наделлы превратилась в принятие установки на рост. Он просил сотрудников быть «учениками», а не «всезнайками», и поощрял сотрудничество внутри и за пределами организации. С тех пор сотрудники отчасти стали оцениваться по признаку того, насколько они помогали своим коллегам по команде.
Корпорация Майкрософт представила новую структуру управления производительностью, основанную на концепции роста
При любом изменении корпоративной культуры руководители рискуют заниматься продвижением нового жаргона, а не действий, поэтому представители HR – это единственные люди, точно знающие, как происходит изменение культуры.
Microsoft пыталась избежать этой участи, не только обучая своих сотрудников психологии мышления роста, но и внедряя эту концепцию в свой ежедневный рабочий поток.
Призывы принять установку на рост стали появляться на плакатах во всех кампусах Microsoft (над этим порой подшучивают сами работники). В начале совещания руководитель может напомнить коллегам, что к проблеме нужно подходить с установкой на рост.
А одним из самых значимых перемен во внедрении установки на рост стало устранение старой рейтинговой системы.
Сравнительный рейтинг широко использоваться Джеком Уэлчем, когда он работал генеральным директором General Electric. Балмер использовал эту систему в Microsoft для оценки сотрудников, хотя и начал постепенно отказываться от нее до своего ухода. Менеджеры Microsoft должны были ранжировать своих сотрудников от одного до пяти в равной мере. Это означало, что независимо от того, насколько хороши были сотрудники, некоторые из них должны были получить самый низкий рейтинг из пяти.
В этом рейтинге производительность определялась как качество индивидуальной работы, и этот акцент на индивидуальной производительности был связан с жесткой конкуренцией среди сотрудников Microsoft. Это также было препятствием для инноваций Microsoft, так как это способствовало культуре, которая вознаграждала нескольких выдающихся членов команды и даже давала сотрудникам стимул надеяться, что их коллеги потерпят неудачу.
«Мы столкнулись с синдромом ‘изобретено-не-здесь’», - рассказала главный менеджер по работе с персоналом в компании Microsoft Кэтлин Хоган, сославшись на тенденцию к тому, что разработчики и даже организации отказываются от приемлемых решений проблем, если они сами не разработали эти решения.
Исследование Двек также помогает объяснить эту тенденцию. Ее исследования показывают, что акцент подобных рейтингов на «звездных» сотрудниках может вызывать страх у других пробовать что-то новое, ведь за этим может последовать провал. Это, в свою очередь, приводит к тому, что компании становятся менее инновационными.
Руководство компании Microsoft заявляет, что новая система оценки персонала теперь оценивает сотрудничество. Менеджеры и сотрудники регулярно встречаются, чтобы обсудить вопросы производительности, что отражает общую тенденцию среди компаний – отказ от ежегодных оценок в пользу регулярного общения менеджеров со своими работниками об их работе.
«Мы оцениваем три измерения», - заявила Хоган, главный менеджер по работе с персоналом в Microsoft. «Во-первых, это ваше собственное индивидуальное влияние, во-вторых, как вы способствовали другим и их успеху, и в-третьих, как вы использовали работу других».
В качестве примера Хоган приводит ситуации, как более опытный сотрудник помогает новичку в команде или программист использует работу другого инженера вместо того, чтобы делать все самому.
Microsoft недавно применила установку на рост к новой структуре для менеджеров: образ, обучение, забота. Это сочетание означает создание положительного примера для сотрудников, помощь команде в адаптации и обучении, а также инвестиции в профессиональный рост сотрудников.
Чтобы измерить влияние этих инициатив в режиме реального времени, Microsoft отправляет сотрудникам электронные письма с различными вопросами каждый день, спрашивая, как они чувствуют себя в компании и ее культуре.
Сдвиг от соперничества к сотрудничеству может показаться глотком свежего воздуха. И в целом так оно и было. Но сотрудники говорят, что он также представил свои собственные проблемы.
Наделла вынуждает руководителей Microsoft быть более гибкими
Наделла попросил Питера Ли, одного из лучших исследователей компании, пойти на большие перемены.
Это был 2017 год, Ли, теперь уже корпоративный вице-президент Microsoft по вопросам медицинского обслуживания, долгое время работал над более широкими технологическими проблемами в качестве ключевого лидера в Microsoft Research, исследовательском подразделении компании.
Наделла хотел, чтобы он взял на себя новый вызов и возглавил развивающийся бизнес компании в области здравоохранения, используя свой опыт в области искусственного интеллекта и облачных вычислений, чтобы найти новые способы настройки продуктов на потребности медицинских компаний.
«Рассмотрение варианта уйти в сферу медицинского обслуживания поначалу озадачило меня», - рассказал он. «Я пошутил, что Сатья послал меня в Тихий океан и сказал найти там сушу».
Принятие установки на рост может быть неудобным, сказал он.
«Установка на рост – это эвфемизм, потому что она может ощущаться довольно болезненно, как прыжок в пропасть», - заявил он. «Вы должны быть способны и готовы противостоять своему собственному фиксированному мышлению – вещам, которые заставляют вас верить, что что-то не может работать. Это болезненно для вас лично, но, когда вы проходите через это, это оказывается невероятно полезно».
Переход был назидательным, как с точки зрения его личного роста – Ли недавно был назначен членом Национальной медицинской академии – так и роста Microsoft в отрасли, поскольку компания зарекомендовала себя как значимый игрок в области медицинских технологий.
Microsoft теперь видит бизнес-обоснование для отказа от своего соперничества с другими технологическими гигантами
Под руководством Балмера компания Microsoft была печально известна своей приоритизацией операционной системы Windows и бизнес-приложений Office над остальными частями компании – в определенный момент это даже привело к отмене выпуска планшета Courier, который мог стать ранним, инновационным конкурентом iPad компании Apple, потому что этот продукт мог отодвинуть Windows на задний план.
Кроме того, какое-то время компания Microsoft избегала Linux, свободно распространяемой операционной системы с открытым исходным кодом, которую долгое время считали главной угрозой для Windows. Сам Балмер однажды назвал это «раковой опухолью» компании. Но с первых дней Наделлы на должности генерального директора Microsoft изменила свою тактику и заявила: «Microsoft любит Linux».
Дело было не только в дружелюбии Microsoft. Это был сильный бизнес-аргумент для размывания границ. В то время Microsoft заявила, что она поняла, что ее клиенты используют как Windows, так и Linux, и увидела, что поддержка этой операционной системы может стать бизнес-возможностью как для предприятий, так и в облачных инфраструктурах. Это было бы немыслимо в годы Балмера, но это оказалось разумным деловым шагом: Microsoft недавно намекнула, что Linux более популярен на их облачной платформе Azure, чем сама Windows.
Отношения Microsoft с Salesforce развивались по аналогичной траектории. В то время как у Балмера были частые и публичные схватки с генеральным директором Salesforce Марком Бениоффом, компания Microsoft под руководством Наделлы отложила свое соперничество с Salesforce, которая конкурирует непосредственно с продуктом Microsoft Dynamics 365 для управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы подписать большую облачную сделку, которая была хороша для компании в целом.
Наделла даже приглашает лидеров компаний из разных отраслей на саммит Microsoft, чтобы руководители могли учиться друг у друга. Балмер, тем временем, лихо схватил iPhone сотрудника на собрании компании и сделал вид, что топчется по нему.
Впрочем, это вовсе не говорит, что компания Microsoft всегда играет по правилам под руководством Наделлы. Компания прошлым летом изменила лицензионные соглашения, чтобы повысить цены – нередко довольно чувствительно – если клиенты предпочитают запускать программное обеспечение Microsoft на конкурирующих облачных сервисах, включая Amazon Web Services или Google Cloud. Представители компании тем временем озвучивали свои колкости в сторону AWS, когда они конкурировали из-за 10-миллиардоного контракта с Пентагоном.
Администрация Трампа решила подписать контракт с Microsoft, а не с AWS, но компания Amazon оспаривает это решение в суде, утверждая, что за этим решением стоит политическое вмешательство. В феврале судья постановил, что Microsoft должна прекратить работу над контрактом.
Культурный сдвиг в Microsoft – это непрерывный процесс
Начало культурного сдвига Microsoft было неустойчивым.
В «Hit Refresh» Наделла вспоминает менеджера Microsoft, который заявил ему в первые дни: «Эй, Сатья, я знаю пятерых людей, у которых нет установки на рост». По этому поводу Наделла написал: «Этот парень просто использовал установку на рост, чтобы найти новый способ жаловаться на других. Это не то, что мы имели в виду».
Даже сегодня лидеры Microsoft признают, что культурные изменения еще не закончились. При Наделле ситуация улучшилась, но корпоративная культура все еще далека от совершенства.
Разнообразие – еще одна возможность для улучшений в Microsoft. Как и многие другие крупные технологические компании, Microsoft все еще использует относительно небольшое число женщин и цветных людей в качестве руководителей и работников на технических должностях.
Одна из самых больших оплошностей Наделлы на посту генерального директора произошла в самом начале его работы, когда он предложил женщинам не просить повышения зарплаты, а полагаться на «веру» и «карму». После этих комментариев Наделла разослал внутреннюю записку, признав свою ошибку, объяснив, как он планировал учиться на ней, и заявив о своей вере в «равную оплату за равный труд».
В «Hit Refresh» Наделла пишет, что в некотором смысле он даже рад, что совершил такую оплошность на публике. «Это помогло мне противостоять бессознательному предубеждению, о котором я и не подозревал», - пишет Наделла, - «и помогло мне обрести новое чувство сопереживания к великим женщинам в моей жизни и в моей компании».
Кевин Оукс, который руководит исследовательской компанией в сфере кадров, которая помогла Microsoft с ее сдвигом в сторону роста мышления, видит Наделлу в качестве примера лидера во время перехода. В значительной степени это связано с тем, что Наделла сам практикует установку на рост, которую так проповедует. В презентации на Talent Connect, ежегодной конференции, организованной LinkedIn (которая принадлежит Microsoft), Оукс сказал, что Наделла был «культурным чемпионом» в Microsoft. «Наделла понимает, что организационная культура имеет решающее значение для эффективности работы компании», - заявил Оукс.
Однако сегодняшняя компания Microsoft все еще далека от совершенства. По мнению некоторых сотрудников, положительный вклад установки на рост еще не соответствует разнообразию и справедливости для рабочей силы Microsoft. Microsoft до сих пор участвует в судебном разбирательстве по поводу дискриминации по половому признаку, иску о котором было отказано в качестве коллективного иска федеральным судом. Сотрудники также открыто заявляли о сексуальных домогательствах и дискриминации.
Компания выпустила свой первый отчет о разнообразии и инклюзивности в 2019 году, чтобы отслеживать свой прогресс в найме и сохранении более разнообразной рабочей силы. Результаты этого отчета показали, что меньшинства в американских офисах Microsoft заработали $1.006 на каждый $1, заработанный белыми сотрудниками. Более пристальный взгляд показывает, что белые мужчины по-прежнему занимают более высокооплачиваемые руководящие должности, чем женщины или недопредставленные меньшинства.
Между тем, руководство Microsoft все еще имеет некоторые философские разногласия с сотрудниками касаемо активизма работников. Группы сотрудников протестовали против отношений Microsoft и принадлежащего Microsoft GitHub с иммиграционным и таможенным контролем, и совсем недавно некоторые сотрудники заявили, что отношения Microsoft с нефтяными и газовыми компаниями расходятся с целью компании стать «углеродно-негативной» к 2030 году.
Некоторые сотрудники Microsoft говорят, что компания делает успехи. Рич Нил, старший директор, который работает в компании с 2003 года, вспомнил недавнюю встречу, на которой коллега-мужчина почти повторил тот же комментарий, что и коллега-женщина 15 минут назад.
В этот момент, вспомнил Нил, третий участник встречи обратился к коллеге-мужчине, чтобы спросить, возможно ли, что он не понял точку зрения коллеги-женщины. И Нил сказал, что это не была пассивно-агрессивная атака. Старшим руководителям рекомендуется «проявлять любопытство и задавать вопросы, а не делать заявления», как способ моделирования мышления роста, добавил он.
Microsoft также активно выступает за разнообразие и инклюзивность в своей клиентской базе, создавая продукты, которые доступны как можно большему числу пользователей. Бен Тэмблин, 15-летний ветеран компании и директор Microsoft по инклюзивному дизайну, упомянул Xbox в качестве основного примера. В 2018 году Microsoft выпустила адаптивный контроллер Xbox, который упрощает игру для игроков с ограниченной подвижностью или физическими недостатками. (Интервью с Нилом и Тамблином были организованы фирмой по связям с общественностью Microsoft.)
Microsoft является примером исследования в области установки на рост
Культурный сдвиг Microsoft и сопутствующий ему поворот в бизнесе – это показательный случай в бизнес-школах и отчетах консультантов по вопросам управления. Мэри Мерфи, профессор психологических и нейробиологических наук в Университете Индианы и соавтор Двек по статье о менталитете роста в организациях, считает, что это не лишено смысла.
Установка на рост имеет важное значение для инноваций в технологической отрасли, заявила Мерфи, ведь здесь изменения происходят постепенно. Вместо этого, можно наблюдать точки перегиба, вернуться из которых невозможно. Компания Microsoft, добавила Мерфи, должна быть в «авангарде» установки на рост, чтобы оставаться актуальной.
Наделла, в свою очередь, показал пример установки на рост с самого верха компании в том числе и на примере комментариев касаемо гендера и заработной платы. «Я учусь, и все мы будем использовать это обучение, чтобы оживить позитивные перемены внутри компании», - писал Наделла в заметке, отправленной сотрудникам в качестве извинения за свои комментарии. «Мы сделаем Microsoft еще лучшим местом для работы и великих свершений».