Применяем аналитическое мышление в компании. Опыт Google

Много лет назад Google экспериментировала с 42 оттенками синего цвета для компонентов Google Toolbar, чтобы определить, какой из них больше способствует повышению коэффициента кликабельности. Для Google запуск подобных экспериментов и анализ поведения пользователей является неотъемлемой частью процесса разработки продуктов и практик ведения бизнеса. И в самом деле, многие компании используют эксперименты при разработке новых продуктов и привлечении новых клиентов. Кадровая аналитика включает в себя те же подходы, основанные на анализе данных, однако применяются они для работы с людьми.

"Все кадровые решения должны приниматься на основе данных и результатов анализа".

Девиз команды кадровой аналитики Google

Команда кадровой аналитики Google была создана для того, чтобы принимать решения, связанные с кадрами, на основе точных данных. В начале пути специалисты не использовали сложные алгоритмы и инструменты для прогнозирования. Вместо этого они попытались осознать существующие кадровые проблемы и их организационный контекст. Сегода команда кадровой аналитики не только разрабатывает и поддерживает методики анализа данных, но и проверяет гипотезы, проводит эксперименты и исследования, строит модели и использует научные методы для того, чтобы сделать работу в Google еще более приятной и удобной.

Задавайте правильные вопросы

Не ставьте данные и методики во главу угла. Начните с вопросов о компании и работе в ней, чтобы выяснить, какие данные могут пригодиться для формулировки ответов. Потратьте немного времени на то, чтобы определить проблему. Это очень важно!

Как определить, какие вопросы и проблемы играют первостепенную роль для вашей компании? Рассмотрите деловые и организационные потребности предприятия и подумайте, удовлетворяет ли им ваша кадровая политика. Вопросы, на которые может ответить кадровая аналитика, созвучны с принципами, которые использовались правительством для улучшения медицинского обслуживания граждан США. Принципы основываются на трех основных элементах:

  1. Эффективность. Приносят ли ваши программы и процессы реальную пользу? Например, если речь идет о процессе подбора кадров, увеличение ее эффективности должно привести к улучшению кадровых решений в долгосрочной перспективе.
  2. Результативность. Можно ли достичь тех же самых результатов, потратив при этом меньше времени, денег или других ресурсов? К примеру, повышение результативности найма должно привести к снижению затрат на подбор персонала.
  3. Опыт. Поскольку мы говорим прежде всего о людях, нам необходимо улучшить опыт, который они получают в результате участия в программах и процессах. С точки зрения работы с кадрами этот параметр оценивается на основе восприятия соискателями процедуры собеседования и взаимодействия с рекрутерами.

В зависимости от организационного контекста из любой элементов - эффективность, результативность или опыт - может быть важнее остальных, однако лучшие решения положительно влияют на все три элемента. Существуют также компромиссные решения, которые требуют четкого осознания того, как один из элементов влияет на другие и как избежать негативных последствий.

Аналитическая цепочка ценностей

Определив проблему, используйте аналитическую цепочку ценностей, чтобы ее решить. Представьте аналитический процесс в виде цепочки ценностей. Каждое звено цепочки требует дополнительной работы и приносит дополнительные результаты. При продвижении вверх по цепочке от мнения до аргументированного действия требуется вдумчивый подход к пониманию, оценке и анализу проблемы.

Для каждой идеи существует набор значений, определяющий количество данных, которые можно использовать для ее обоснования, от мнения (полное отсутствие данных) до аргументированной гипотезы. Не располагая необходимыми данными, люди обычно придают огромное значение своему мнению. Джим Барксдейл, бывший генеральный директор Netscape, говорил: "Если у нас есть данные, давайте на них посмотрим. Если у нас есть только мнения, давайте остановимся на моем".

Разумеется, иметь мнение неплохо, однако оно выглядит гораздо убедительнее, если вы можете предоставить подкрепляющие его данные и предложить аргументированные действия. К примеру, мнение может звучать так: "Сотрудники тратят слишком много времени на составление отчетов о производственных расходах". Без соответствующих данных оно не представляет особой ценности и не может никого убедить. Подключим к мнению данные: "За последний год сотрудники потратили более 100000 часов на составление отчетов о производственных расходах". В формулировке по-прежнему отсутствует план действий, однако она звучит гораздо более убедительно и может послужить основой для принятия решений.

Владея данными, вы можете разработать полезную методику выявления проблем, ведения анализа и поиска возможных путей решения. Одна значительная идея может стать основой для гипотезы, которая, в свою очередь, будет тщательно проверена и приведет к решению проблемы.

Использование аналитической цепочки ценностей помогает повысить качество принимаемых решений

Действие: Внедрение изменений в интерфейс

Идея: Незначительные изменения в интерфейсе позволят активным пользователям сократить время использования сервиса на 25%

Анализ: Активные пользователи тратят менее 10 минут на один сеанс связи с сервисом, сочетая высокую эффективность и частоту пользования

Параметр оценки: В среднем пользователи тратят на работу с сервисом 10 часов в год

Данные: За последний год сотрудники потратили более 100000 часов на составление отчетов о производственных расходах

Мнение: Сотрудники тратят слишком много времени на составление отчетов о производственных расходах

Отбор данных и параметров оценки

Вам может показаться, что использовать уже имеющиеся данные рациональнее, чем те данные, которые вам действительно нужны. Перед тем, как приступать к ее решению проблемы, команда кадровой аналитики Google всегда пытается оценить ее, чтобы задать правильные вопросы, выработать четкие гипотезы и выбрать параметры оценки.

Что такое параметры оценки? Количество сотрудников, нанятых за последние полгода, суммарные затраты на подбор - это сырые данные. Их комбинация (частное от деления первой цифры на вторую) можно использовать в качестве параметра оценки, который называется "затраты на трудоустройство одного сотрудника". Параметр оценки представляет более ценную информацию, чем сырые данные, т.к. его можно рассмотреть в динамике для разных групп, вычислить тенденции и типичные варианты развития событий. Здесь можно ознакомиться с примерами данных и параметров оценки, используемых командой кадровой аналитики Google, а также идей, возникших в результате анализа.

Некоторые данные и параметры оценки содержатся в HR-системах в готовом виде, для получения других придется провести дополнительное исследование. Например, вы можете попросить сотрудников рассказать вам о том, какой они видят вашу компанию, и что по этому поводу чувствуют. В Google для этих целей используется ежегодный масштабный опрос, с помощью которого мы исследуем взаимоотношения между сотрудниками и их руководителями, а также состояние корпоративной культуры. Дополнительные материалы о проведении исследований.

Делаем выводы, основанные на статистике

Для того, чтобы данные и параметры оценки приносили реальную пользу, необходимо извлечь из них какие-либо выводы. Для анализа и интерпретации результатов исследования используются статистические методы, от критерия Стьюдента до регрессионного анализа. Освежите свои знания по статистике, ознакомившись с бесплатными материалами от Академии Хана.

Статистический анализ - это мощный инструмент, однако иногда он ведет к неверным выводам. В своей статье Неправильная статистика студент Алекс Рейнхарт обозначает распространенные ошибки, которые не чужды даже именитым ученым. Вот лишь некоторые из них:

Корреляция не всегда указывает на причинно-следственную связь

Две переменные могут быть коррелированными (т.е. одна из них может меняться при изменении другой), однако это вовсе не означает, что одна из них является причиной другой. Наглядные примеры этого явления представлены в блоге Spurious Correlations.

Регрессия к среднему

Эта статистическая концепция объясняет, почему у очень высоких родителей обычно рождаются невысокие дети, т.е. необычные явления со временем усредняются. То, что поначалу может выглядеть как усовершенствование (например, если слабый специалист переводится в другую команду, и его производительность растет) или ухудшение (например, если сильный специалист начинает работать хуже), на самом деле является обычным стремлением к среднему.

Что стоит за данными?

Холодные, безличные цифры, ставшие основой для статистического исследования, не способны стимулировать действие. Для побуждения к действию необходимо выстроить последовательный аргументированный рассказ, который будет понятен аудитории.

Изучите аудиторию: Вам необходимо знать, что движет каждым слушателем, и как он предпочитает воспринимать новую информацию. Представляемые данные и рекомендации должны представлять ценность для аудитории (т.е. представителям отдела кадров необходимо представить данные о найме, представителям бухгалтерии - данные о премиях и т.д.) Разошлите материалы до встречи, чтобы люди могли ознакомиться с ними заранее.

Будьте кратки: Постарайтесь уложить речь в три минуты, чтобы она нормально звучала в одной из двух ситуаций:

  1. классический "диалог в лифте", в котором руководитель интересуется, над чем вы работаете;
  2. встреча с лицами, ответственными за принятие решений, в условиях ограниченного времени.

Выработайте план: Начните с чистого листа. Не пытайтесь сразу составить детальную презентацию. Помните о трех основных компонентах: контекст, результаты изысканий, призыв к действию.

Проработайте горизонтальную и вертикальную логику: При подготовке презентации своего анализа и рекомендаций помните, что некоторые руководители читают только заголовки документов или слайдов. Если заголовок их заинтересует или убедит, они захотят прочесть текст полностью, поэтому вы должны продумать горизонтальную и вертикальную логику изложения материала.

  • Горизонтальная логика подразумевает, что заголовки слайдов должны складываться в единое целое и передавать вашу идею, включая контекст, результаты изысканий и призыв к действию. Переход от одной темы к другой должен быть плавным и понятным. Составьте маркированный список из заголовков и посмотрите, насколько он логичен.
  • Вертикальная логика подразумевает, что содержимое слайда должно полностью соответствовать его заголовку. Уберите с него все лишнее или неважное. Согласно канонам, слайд должен заканчиваться кратким резюме всего сказанного выше.

Какие действия необходимо предпринять?

Результаты каждого анализа, эксперимента или исследования влекут за собой конкретные действия. Получив результаты изысканий,

определите:

  1. лицо, отвечающее за претворение вашего плана в жизнь;
  2. сроки реализации плана;
  3. параметр, свидетельствующий об успехе мероприятия (например, процент сотрудников, прошедших обучение);
  4. периодичность представления отчетов вышестоящему руководству (например, ежемесячно или ежеквартально);
  5. способ оповещения сотрудников о результатах.

Предлагая внести какие-либо изменения, вы можете встретить сопротивление со стороны коллег или руководства. Постарайтесь заранее продумать возможные проблемы и спланировать обходные пути.

Возможные проблемы:

  1. Отрицание: "Результаты исследования не отражают ситуацию в целом".
  2. Аналитический паралич: "Давайте соберем дополнительные данные. Мы можем провести еще один эксперимент?"
  3. Нежелание меняться: "Это серьезное изменение, а у нас и так все неплохо работает".

Привлеките на свою сторону заинтересованных руководителей, чтобы они поддержали нововведения, помогли вам убедить протестующих и воплотить план в жизнь.

Читайте также People Analytics: советы Google

rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1