Понимание меняющейся экономики рынка талантов

Изменения в деловом мире, которые влияют на потребности в талантах

За последние несколько лет в деловой среде произошел ряд изменений, которые коренным образом изменили способы конкурентной борьбы компаний. Фактически, произошло то, что изменилось само понятие "изменение". Сегодня бизнес-среда меняется быстрее и чаще, чем когда-либо в истории человечества! Некоторые из этих ключевых экономических изменений включают:

Глобальная конкуренция со стороны развивающихся стран

Быстрое посещение любого крупного универмага покажет, что большинство, если не все продаваемые сейчас товары поступают от компаний, работающих в странах, которые раньше считались "развивающимися". В таких зонах могут производиться не только товары, но и профессиональные услуги, такие как бухгалтерский учет и подготовка юридических документов. Если вы читали бестселлер "Мир плоский", то вы уже знаете, что существует целый ряд экономических и технологических изменений, которые по существу "разрушили&quot- ранее непреодолимые конкурентные преимущества, которые некоторые страны удерживали на протяжении десятилетий. Те экономические конкурентные преимущества, которые когда-то включали в себя центральное "расположение", богатые природные ресурсы или историю промышленного развития, больше не дают таких сильных преимуществ для бизнеса, как раньше.

Вместо этого, широкое распространение дешевых средств связи, распространение Интернета, а также изобилие дешевого транспорта изменили конкурентный ландшафт. Теперь компании, расположенные в отдаленных странах с небольшими природными ресурсами или географическими преимуществами, могут стать серьезными глобальными конкурентами. Страны, которые раньше называли "слаборазвитыми", такие как Индия, Вьетнам и Китай, теперь на равных конкурируют с давно устоявшимися промышленными странами. Ярким примером является компания Nokia, расположенная в Финляндии, которая смогла доминировать в индустрии мобильных телефонов, не имея никаких преимуществ в природных ресурсах или местоположении. Хотя бренды товаров все еще оказывают влияние, покупатели и компании все больше внимания уделяют характеристикам и цене, а не месту производства и производителю, поскольку все больше ранее "неслыханных" фирм производят недорогие, надежные продукты с новыми интересными функциями. Если вы задумывались о покупке нового телевизора, вы можете убедиться в этом, увидев разнообразие конкурентоспособных продуктов, предлагаемых фирмами, о которых вы никогда не слышали. По мере того как потребители приобретают опыт успешной покупки качественных товаров и услуг у "неизвестных" фирм, работающих неизвестно где, "местное производство" и хорошая торговая марка будут терять свою значимость.

Видимым следствием этих изменений является уровень интенсивной глобальной конкуренции со стороны стран, фирм и рабочей силы, которые еще десять лет назад считались незначительными игроками. Фирмы должны научиться быстро определять новых конкурентов, чтобы не оказаться в тупике на рынке. Дешевые средства связи, транспорт и Интернет позволят выполнять значительную часть работы в любом месте (т.е. в местах с низкой стоимостью рабочей силы). Таким образом, фирмам, расположенным в странах с высокой стоимостью жизни или сильными профсоюзами, будет трудно конкурировать с этими странами с низкой стоимостью рабочей силы. Даже при наличии вариантов аутсорсинга и оффшора фирмам в промышленно развитых странах придется конкурировать, основываясь в первую очередь на качестве рабочей силы, а также на инновационности и скорости выхода на рынок.

По мере размывания границ отрасли гибкость становится необходимой

В прошлом было легко определить конкурентов, поскольку они либо производили аналогичную продукцию в четких границах "вашей" отрасли в течение некоторого времени, либо должны были приобрести ресурсы для начала работы, которые было легко обнаружить. Однако с развитием дизайна, производства и технологий фирмы теперь смогут производить чрезвычайно широкий спектр продуктов и услуг, практически не требуя времени на подготовку или настройку. Изменение ландшафта означает, что вашей фирме придется конкурировать с продуктами и услугами из любого места и любого человека. Выход Apple на рынок музыкальной и телекоммуникационной индустрии - отличный пример того, как конкуренция может исходить из ранее не связанных между собой отраслей.

Лучшие компании должны быть готовы к постоянному и иногда внезапному натиску "сюрпризов" в виде продуктов и услуг и конкуренции со стороны ранее неизвестных фирм, не относящихся к вашей отрасли. Это означает, что компании должны быть гибкими и иметь рабочую силу, способную быстро адаптироваться к неожиданным продуктам и услугам других фирм и конкурировать с ними.

Быстрое копирование заставляет вас постоянно инновационировать и учиться.

Большие поездки по миру и постоянный бенчмаркинг со стороны глобальных консалтинговых компаний теперь гарантируют быстрое копирование продуктов, услуг и даже вашей лучшей деловой практики (HR). О новых идеях теперь много говорят в Интернете, поэтому корпоративных секретов почти не осталось. В результате любой успешный продукт или бизнес-процесс, который вы можете разработать, будет быстро скопирован по всему миру в течение нескольких месяцев. Например, недавно вышедшие фильмы и музыка копируются практически мгновенно и часто доступны бесплатно в Интернете уже через несколько часов после выхода, а то и раньше. Глубокая доступность информации также означает, что устоявшиеся "ответы" на проблемы и надежные передовые методы, которые когда-то обеспечивали конкурентное преимущество, теперь могут устареть относительно быстро.

Конечным результатом быстрого копирования является то, что компании теперь должны внедрять инновации не раз в несколько лет, а постоянно, чтобы оставаться впереди своих конкурентов, что гораздо труднее поддерживать. Непрерывные инновации требуют целенаправленных процессов найма, развития и удержания инноваторов, а также процессов поощрения и продвижения инновационных идей. Поскольку ответы быстро устаревают, относительная ценность опыта и образования будет снижаться, и ключевой компетенцией станет быстрое непрерывное обучение каждого сотрудника.

Ожидания клиентов требуют скорости

Быстрое распространение информации о продуктах позволяет потенциальным клиентам по всему миру почти мгновенно узнавать, что' горячо. Этот свободный поток информации стимулирует спрос, и, как следствие, возникает постоянное давление, заставляющее постоянно добавлять новые функции продуктов и услуг. С экономической точки зрения это означает, что фирмы, которые первыми выйдут на рынок (т.е. фирмы, которые в кратчайшие сроки выведут на рынок новые продукты или функции), получат высокую маржу и высокие прибыли, связанные с первым выходом на рынок.

Стремление быть первыми потребует от менеджеров сместить акцент с эффективности на скорость. К сожалению, найти работников, способных работать в чрезвычайно быстрой среде, гораздо сложнее, а управление людьми, привыкшими к скорости, требует кардинального пересмотра процессов управления персоналом и принятия решений.

18 способов, с помощью которых управление талантами меняется, чтобы оставаться актуальным

Многие изменения, происходящие в бизнес-среде, не могут игнорироваться HR-менеджерами, поскольку подразумевают необходимые изменения в том, как организации приобретают и управляют талантами. Некоторые компании, такие как Google и Microsoft, уже начали переход к новой модели управления талантами, в то время как другие сильно отстают. Если вы хотите спланировать все заранее, вот 18 наиболее важных изменений в управлении талантами.

1. Возникнет глобальная и межотраслевая конкуренция за лучшие таланты– Поскольку компании расширяются в глобальном масштабе, теперь им приходится конкурировать за таланты во многих странах, где их бренды продуктов и рабочих мест могут быть не очень сильны. Системы управления талантами, разработанные для вашего основного рынка, не всегда будут работать в других культурах. В большинстве случаев рынки талантов будут смещаться от локальных к глобальным, и в результате придется разрабатывать новые возможности по набору и удержанию персонала, чтобы компании могли конкурировать за лучшие таланты на этих новых рынках.
2. Знания заменяют мускулы– В "экономике знаний" ценность физического труда будет снижаться, а процент работников, обладающих знаниями, будет расти. Системы управления талантами должны измениться, так как теперь они делают акцент и приоритет на управлении работниками знаний, которых относительно мало, поэтому процессы рекрутинга должны измениться, чтобы обеспечить привлечение и удержание лучших.
3. Нужны инноваторы– Поскольку первый выход на рынок обеспечивает высокую маржу, системы управления талантами должны кардинально измениться, чтобы нанимать инноваторов, которые необходимы для того, чтобы стать “первыми”. Поскольку новаторы часто бывают “разными”, процессы, используемые для управления ими, также должны стать более “толерантными” к их работе. Системы вознаграждения должны измерять и поощрять успешные инновации, а процессы удержания должны быть направлены на их сохранение.
4. Командная работа заменяет индивидуальный вклад– Несмотря на то, что отличные идеи могут исходить от отдельных людей, вероятность того, что эти идеи будут быстро и успешно реализованы, мала без поддержки межфункциональных команд. Команды также более эффективны при выявлении и решении сложных проблем. В результате, становится важным сосредоточиться на найме, удержании и развитии людей (включая инноваторов) с сильными навыками работы в команде.
5. Технологии требуют совершенно другого типа талантов– "Фирма&rsquo ; не может быть глобальной или быстрой, не полагаясь в значительной степени на технологии. С увеличением объема использования технологий растет и процент технологов в организации. Растущая зависимость от технологий привела к тому, что технологические и научные работники стали пользоваться большим спросом, что увеличило их относительную силу, позволяющую им добиваться особого отношения. Это означает большее обучение, более свободный стиль управления, меньше правил и больше вариантов удаленной работы (Google, Best Buy и WL Gore являются эталонными фирмами для изучения). Кроме того, когда вы нанимаете много технических специалистов, у вас появляются новые конкуренты по подбору персонала, такие как Google, которые становятся частью ваших “талантливых конкурентов”, хотя они могут и не быть конкурентами по продукту. К сожалению, системы, разработанные для найма и удержания большинства технических работников, будут неэффективны против такой конкуренции, как Google.
6. Скорость требует другого подхода к управлению– Поскольку компании должны быстро реагировать на внезапные изменения рынка, менеджеры по управлению талантами должны сосредоточиться на найме и управлении сотрудниками, которые способны адаптироваться и быстро двигаться. Но “быстрые работники” встречаются реже, и управлять ими сложнее, чем обычными работниками. Это означает, что процессы подбора персонала и принятия решений должны быть обновлены таким образом, чтобы они не расстраивали таких работников. Усилия по удержанию также должны быть направлены на удержание этих проворных сотрудников, а “медленных” работников необходимо вытеснять, чтобы они не мешали инновационному процессу.
7. Менеджеры должны стать “влиятелями” – в прошлом менеджеры “приказывали” подчиненным “что делать” и “как действовать”. По мере того, как власть ослабевает, а у работников сферы знаний и технологий появляется все больше возможностей уйти, менеджеры должны научиться относиться к этим важнейшим работникам как к добровольцам. Влияние во многих случаях заменяет “приказывание”. Более широкое использование межфункциональных команд также означает, что менеджеры должны влиять и управлять многими людьми, которые им даже не подчиняются. Такое изменение в требованиях к навыкам заставляет меньше желающих соглашаться на эту роль, что увеличивает спрос на таких "влияющих" менеджеров (Google и WL Gore являются лидерами в этой области).
8. Лояльность сотрудников исчезает– По мере усиления глобальной конкуренции за таланты, "востребованные" сотрудники и соискатели узнают, что теперь они могут довольно легко сменить работу без особых негативных последствий. Это, в сочетании с различным отношением к работе среди разных поколений, может означать, что компании столкнутся с непрерывным оттоком или текучестью кадров. Это означает, что текучесть кадров будет стремительно расти даже при повышенном внимании к удержанию персонала. В результате системы найма должны быть масштабируемыми, чтобы справиться с возросшей нагрузкой по найму.
9. Непрерывное обучение - ключевая компетенция– Более высокая скорость бизнеса требует от компаний учиться быстрее, чем когда-либо прежде. Знания, ответы и даже навыки устаревают так быстро, что обучение, опыт и формальное образование быстро теряют свою ценность. Это означает, что необходимо уделять особое внимание найму и удержанию тех, кто мотивирован "постоянно быстро учится". На внутреннем уровне это также означает, что компании должны разработать процессы для быстрого и эффективного обмена передовым опытом и общими проблемами (Whole Foods является эталонной компанией) и для быстрого обновления наборов навыков сотрудников.
10. Агрессивность в подборе персонала станет нормой– Все больше компаний начинают понимать, что им потребуется больше работников, обладающих знаниями и технологиями, а также инноваторов и тех, кто способен работать быстро. В результате конкуренция за этих дефицитных специалистов обострится, и агрессивный рекрутинг, выходящий за рамки того, к чему привыкло большинство, станет нормой. Активное переманивание и прямое рейдерство станут гораздо более распространенным явлением.
11. Удаленная работа становится более распространенной– По мере удешевления связи и совершенствования метрик и технологий все большему числу сотрудников становится проще работать удаленно. Предоставление новым сотрудникам возможности работать удаленно является мощным инструментом рекрутинга и повышения производительности. Это означает, что системы управления талантами должны совершенствоваться, чтобы самые лучшие таланты могли работать на вас, независимо от того, где они решили жить и работать по всему миру. Размещение работы “там, где находится талант” (или хочет находиться) становится все более возможным (Best Buy, Agilent и HP являются эталонными компаниями). Необходимо разработать показатели эффективности и обучить менеджеров тому, как управлять удаленными работниками, если этот процесс принесет максимальную отдачу.
12. Наем и увольнение одновременно становится жизнеспособной стратегией– Навыки, необходимые фирме, будут быстро меняться по мере того, как фирма будет быстро входить и выходить с товарных рынков. В результате фирмам придется научиться постоянно нанимать работников с новыми навыками и одновременно высвобождать работников с устаревшими навыками. Фирма больше не будет замораживать весь найм, когда ей приходится увольнять лишних работников. Переобучение имеющихся работников станет менее целесообразным, поскольку типы навыков, необходимых для межотраслевой и инновационной продукции, скорее всего, будут совершенно разными. Время, необходимое для переобучения имеющихся работников (вместо того, чтобы нанимать уже опытных работников), слишком замедлит выход на рынок, чтобы сделать переобучение всех желающих целесообразным.
13. Нестабильность бизнеса требует большего процента заёмных работников– Поскольку рыночные силы настолько изменчивы, взлёты и падения бизнеса приведут к тому, что потребность в рабочей силе будет колебаться чаще, чем это было в прошлом. Эти частые колебания означают, что управление талантами должно планировать всплески численности рабочей силы. Использование непредвиденных работников (временных, работающих неполный рабочий день или по контракту) позволяет компании быстро добавить работников, когда краткосрочные потребности в рабочей силе внезапно возрастают. С другой стороны, поскольку заёмных работников легче высвободить, наличие значительного процента персонала, состоящего из заёмных работников, позволяет руководству быстро снизить затраты на рабочую силу в случае внезапного спада.
14. Увеличение альтернатив труда– В прошлом наём дополнительных сотрудников на вашем предприятии часто был единственным вариантом трудоустройства. Однако теперь менеджеры по работе с талантами должны проанализировать длинный список вариантов трудоустройства. Теперь фирмам приходится выбирать между дешевой рабочей силой в странах с низкой стоимостью рабочей силы и более дорогой, но более эффективной и адаптируемой рабочей силой. Другие варианты могут включать замену труда технологиями, аутсорсинг, офшоринг, удаленную работу или использование временных работников. Передовые фирмы также должны расширить свое мышление, чтобы получать идеи не только от сотрудников, но и от клиентов, поставщиков и участников конкурсов (IBM и P&G являются эталонными фирмами).
15. Трудовой арбитраж теперь возможен– В прошлом фирмы не спешили переносить работу из одного места в другое из-за профсоюзов, лояльности к своей стране или просто связанных с этим затрат. Теперь, благодаря развитию технологий, транспорта и связи, у фирм есть возможность постоянно перемещать производство или работу между различными предприятиями или на новые объекты, основываясь на относительной стоимости и качестве рабочей силы в регионе. Это означает, что передовые талантливые менеджеры могут относительно часто перемещать работу в регионы и из регионов, которые имеют преимущества в стоимости рабочей силы, качестве рабочей силы (инновации), трудовом законодательстве или даже торговом праве. Вместо того, чтобы быть фиксированной стоимостью, стоимость и качество труда теперь включаются в качестве важных переменных при принятии решений о производстве и предоставлении услуг.
16. Менталитет сокращения затрат влияет на накладные функции– В жесткие экономические времена финансовые директора обращают свое внимание на сокращение затрат, что означает, что на все накладные функции (включая HR) будет оказываться сильное давление с целью сокращения их бюджета. Вместо того чтобы просто слепо сопротивляться, менеджеры по персоналу и управлению талантами должны проявлять инициативу, чтобы сохранить имеющиеся ресурсы. Первым шагом должно стать сотрудничество с финансовым директором для количественной оценки влияния, которое оказывает эффективный HR на повышение уровня развития продукции и доходов. HR должен продемонстрировать долларовый эффект от эффективного найма, удержания и развития персонала. HR должен смело демонстрировать, как сокращения в HR оказывают прямое измеримое, но непреднамеренное реальное долларовое воздействие на качество продукции, инновации, обслуживание клиентов и доходы. И даже если им это удастся, HR должен стать менее “исполнителем” и более консультантом. Это означает готовность изменить свой подход и стать в большей степени внутренним консультационным центром по вопросам производительности (подобно внутренней консалтинговой фирме по вопросам управления). Этот более бережливый и ориентированный на рынок подход предоставляет услуги по требованию менеджеров, используя конкурентную модель оплаты за услуги.
17. Перспективный подход заменяет реактивный подход– Из-за быстрой скорости изменений не всегда (как сегодня) будет достаточно времени, чтобы просто отреагировать на изменения и при этом эффективно справиться с ними. Вместо этого, новая модель управления талантами требует от компаний, которые смотрят вперед. Они должны разработать системы, способные предвидеть и затем предупредить руководство о появлении на горизонте проблемы или возможности управления талантами. Заранее подготовившись к сценариям "если - то", служба управления талантами будет заранее готова к большинству таких событий.
18. Общая модель смещается в сторону модели спорта/развлечений– Повышенное внимание к командной работе, инновациям, скорости, квартальным результатам и найму/удержанию лучших исполнителей требует, чтобы модель управления талантами сместилась от модели работодателя/сотрудника. Вместо этого моделью, которую следует копировать для достижения успеха, является спортивная модель, которая подчеркивает наличие лучших талантов на ключевых позициях и расстановку приоритетов, а не равное отношение.

Последние мысли

Хотите вы того или нет, но факт остается фактом: мир бизнеса и экономики меняется быстрее, чем когда-либо в истории. Поскольку бизнес меняется быстрее, HR должен одновременно увеличивать скорость своих изменений. Некоторые сотрудники HR предпочитают игнорировать эти серьезные изменения в бизнесе и управлении талантами, но тем самым они ставят под угрозу свою карьеру, а также жизнеспособность своей фирмы. Недавний случай, когда высокие цены на топливо повлияли на авиакомпании, является ярким примером того, как внешние силы могут быстро заставить изменить бизнес-модель. В результате понимание и адаптация к экономическим силам быстро становится актуальной компетенцией и критическим фактором успеха в HR!

quot