Поддержание и повышение лояльности персонала – кто, как, зачем?..

Очень часто я слышу (читаю, вижу) вопрос: как нам повысить лояльность наших сотрудников? Предлагаю последовательно, вместе с сотрудником, пройтись по всем этапам этого процесса (формирования и изменения лояльности).

Формирование лояльности к вашей компании начинается отнюдь не от входа сотрудника в организацию, как думают до сих пор многие (во всяком случае, складывается такое впечатление). Формирование лояльности к вашей компании (особенно в небольших городах, в которых количество работодателей ограничено) начинается задолго до этого, когда человек еще просто находится на кадровом рынке (и неважно, сидит ли он дома, работает в другой компании или учится в институте). Ведь на этом рынке, кроме него, находится большое количество работающих сотрудников вашей компании, уволившихся сотрудников вашей компании, кандидатов, не прошедших отбор в вашу компанию, клиентов, ранее сотрудничавших или сейчас сотрудничающих с вашей компании и других людей, так или иначе встречавшихся с вами в разных точках.

Конечно, на таком уровне все это пока – случайные «касания», которые могут и не сыграть особой роли в формировании репутации компании как работодателя, однако, как показывает практика, бывают порой весьма весомыми при выборе человеком места работы или принятии решения. Аккумулируя (порой неосознанно) информацию о вас из разных источников (от знакомых, из Интернета, СМИ и т.п.), человек постепенно склоняется к тому, что он либо хочет у вас работать, либо ему, в общем-то, все равно, либо он не хочет у вас работать. И если первые два варианта никак не отразятся или даже помогут на следующих этапах взаимодействия с ним, то последний – точно помешает.

Рано или поздно наступает момент, когда помимо случайных встреч, сотрудник (пока еще будущий) начинает узнавать вашу компанию ближе. А именно – в рамках поиска работы. Он может искать работу сам, а можете искать вы его, например, через кадровое агентство, заказывая прямой поиск или даже хэд-хантинг. В этот момент взаимодействие будущего сотрудника и компании становится уже непосредственным.

Первой встречей компании и кандидата (условно первой, так как предварительные касания никто не отменял) обычно является чтение им объявления о поиске сотрудника в любом формате: на сайте вашей компании, на сайте по поиску работы, в предложении кадрового агентства, в специализированном или не очень печатном издании, в социальной сети, в объявлении на столбе и т.п. И уже здесь начинаются весьма забавные ситуации.

Так как вам (службе персонала, кадровому агентству) хочется получить большой поток кандидатов (особенно, если вакансия срочная), то в объявлениях о поиске сотрудника вы (кадровое агентство), мягко скажем, несколько идеализируете реально существующие возможности компании. То есть либо выдаете результат, который сотрудник получит в случае очень хорошей работы не раньше чем через полгода, за сиюминутный (например, «вас ждет карьерный рост, рост заработной платы, обучение за счет компании» и т.п.), либо и вовсе обещаете то, чего нет. А кроме того, чтобы не «напугать» кандидатов, вы часто еще и стараетесь не выдвигать особых требований к ним.

Знакомо?..

А ведь все это создает в голове у соискателя иллюзию, что уже за приход к вам вы его будете носить на руках.

В итоге кандидатов к вам идет действительно много, вот только остаются работать из них единицы. Остальные – уходят сильно разочарованными (и, естественно, несут эту разочарованность, а то и информацию об обмане обратно на рынок труда), создавая вам текучесть и портя HR-бренд.

Правда, бывает и прямо противоположная ситуация – нуждаясь в высококвалифицированных кадрах, вы стараетесь заранее, уже в объявлении, указать максимальное количество требований к соискателям, особенно ничего не обещая (чтобы не расслаблялись, а понимали, что у вас нужно работать). Тогда – на собеседования к вам не приходит практически никто (так как люди действительно пугаются столь высоких требований), однако на рынке постепенно выстраивается репутация вашей компании как работодателя, к которому ходить не надо из-за чрезмерно (нереально) высоких стандартов.

Как же на этом этапе поддерживать и повышать лояльность?

Уравновешивать те требования, которые вы выдвигаете к кандидату, с теми условиями, которые вы готовы ему давать (делая высоким что-то одно, не опускать и другое), тем самым создавая на кадровом рынке репутацию «строгого, но справедливого» или «не очень щедрого, однако и не сильно требовательного» работодателя. В общем, создавать равновесие.

И уж точно не привирать, надеясь, что это сыграет вам на руку в поиске. Это точно сыграет против вас.

Второй точкой касания является непосредственно система отбора в компании. И – да, она может состоять из целого ряда этапов (заполнения анкеты, собеседования, выполнения практических заданий, проверки службой безопасности и т.п.). Главное – все это очень сильно влияет либо на создание лояльности к компании у будущего сотрудника, либо на ее разрушение.

Пожалуй, самыми критичными сложностями на этом этапе работы с лояльностью персонала являются любые шаги, последствия которых вами не спрогнозированы.

Ну например:

  • Вы проводите стрессовое собеседование (с многочасовым маринованием под дверью, списком очень личных вопросов и любыми другими вариациями). Хотите тем самым определить стрессоустойчивость и мотивацию, а на деле получаете соискателя, уверенного, что компания не просто не ценит сотрудников, а считает их «пушечным мясом» и/или слабоумными.
  • Затягиваете принятие решений, многократно дублируя этапы (например, собеседования). Хотите тем самым показать серьезность подхода к подбору персонала, а на деле получаете соискателя, уверенного, что в компании огромные сложности с принятием решений и сбои в управлении (правая рука не знает, что делает левая).   
  • Требуете большое количество документов, копий, подписей, рекомендаций и т.п. (в том числе проверяя соискателя через разные службы). Хотите проверить благонадежность соискателя, а на деле создаете компании репутацию крючкотворов и параноиков. 
  • Или, как и в объявлениях, обещаете много лишнего, уговариваете прийти на работу (буквально в ключе «ну пожалуйста-пожалуйста-пожалуйста, только останьтесь»), создавая себе репутацию компании, в которой все настолько плохо, что она готова на все, лишь бы к ней пришел хоть кто-то.

Как же на этом этапе поддерживать и повышать лояльность?

Создавать портрет компетенций и систему отбора, которая не столько усиливает вес (читай – утяжеляет) репутацию компании в глазах соискателя, сколько выполняет свои цели (то есть быстро и четко оценивает те самые нужные компетенции).

Создавать систему «противовесов» рискам уже существующей системы (например, если процедура отбора слишком длинная, выстраивать регулярные контакты и сообщения соискателю, на каком этапе рассмотрения его данные; если в компании приняты групповые (конкурсные)/стрессовые интервью, обосновывать с самого начала необходимость именно таких методик).

Следующая точка контакта сотрудника (уже прошедшего все этапы системы отбора) с компанией – его первый рабочий день. Именно в него часто сотрудником принимается окончательное решение, работать в вашей компании или все-таки убежать, пока не поздно.

Именно в первый рабочий день у сотрудника происходит первичное сравнение того, что он себе нафантазировал о вашей компании (в том числе благодаря давней информации от знакомых, информации из объявлений и рассказов кадрового агентства, обещаний в процессе отбора) с тем, что есть на самом деле. И проходит это сравнение по целому ряду аспектов:

  • Бренд компании (серьезный – так себе – совсем несерьезный).
  • Непосредственный руководитель (нравится – так себе – не нравится/опытный – потестирую – совсем неопытный, как он мной управлять будет и т.п.).
  • Коллектив (подходит – и так сойдет – точно не подходит).
  • Серьезность обязанностей и интерес к ним (нужная у меня работа – вспомогательная – совсем никому не нужная/интересная – сойдет – совсем не то, что интересно).
  • Рабочее место (комфортное – некомфортное – отсутствует).
  • Оценка себя на данном месте (справлюсь – попробую – точно не справлюсь).
  • Материальная составляющая (очень устраивает – нормально – даже на жизнь не хватит).
  • Возможность карьерного роста (стимулирует – подумаю попозже – в принципе отсутствует).
  • И другим, более детальным (в том числе в ключе, а то ли это, что было обещано ранее).

Пожалуй, наиболее серьезная ошибка в первый рабочий день сотрудника (обусловленная занятостью руководителя или отсутствием технологий адаптации), - оставление его один на один с недоготовленным рабочим местом и/или кипой инструкций, написанных примерно в 1976 году, и к реальной работе компании не имеющих никакого отношения.

Есть, правда, тенденция «бросания в воду», когда сидеть сотруднику совсем не дают, а в первый же день бросают на амбразуру (чаще всего на клиента). Хотят в этом случае обычно, как и в процессе стрессового интервью, проанализировать готовность новичков к сложным ситуациям, а заодно и оставить самых стойких из них. На деле, после такого первого рабочего дня, часто 100% состава с трудом отобранных новых сотрудников, растворяются во времени и пространстве, переставая брать трубки телефона и отвечать по электронной почте.

Пожалуй, близкий к идеальному вариант первого дня в компании – welcome-тренинг, так или иначе затрагивающий все основные аспекты оценки компании сотрудником. Конечно, он не снимает вопроса первого дня на рабочем месте, однако сильно примиряет с ним.

Как же на этом этапе поддерживать и повышать лояльность?

Желательно проработать с новичком (хотя бы укрупненно) каждый блок, в котором может возникнуть разочарование и обида:

Бренд компании.

Рассказать о том, какова позиция компании на рынке, чего она успела достигнуть к моменту появления новичка (даже если буквально только открыться), чем хороша и известна (если успела получить известность). Кратко перечислить традиции компании, особенно если новичок попал в самый разгар какой-то из них.

Непосредственный руководитель.

Познакомить с непосредственным руководителем (представить лично), рассказать, чем он хорош (как специалист, как управленец, да и в любом другом разрезе). Если руководитель в отъезде (командировке или отпуске), придется сделать это заочно (например, продемонстрировав фото).

Коллектив.

Представить новичка коллективу, кратко охарактеризовав его членов, и, точно также, описав самого новичка для остальных (в формате достижений на предыдущей работе, в институте, аргументов в пользу выбора именно его), или дав слово ему самому.

Рассказать вкратце, чем занимается какой из коллег, и по какому вопросу можно обратиться именно к нему.

Рабочее место и инфраструктура.

Проводить сотрудника на его рабочее место, показать, где и чем он может пользоваться. Даже если вдруг на нескольких новичков запланирован один стол и компьютер, выделить каждому отдельный ящик и отдельные (возможно запароленные) папки.

Провести мини-экскурсию по офису компании, показав, где находятся кухня, курилка, туалет (обязательно проговаривая, где чем можно пользоваться), а также объяснить, где какие отделы и по каким вопросам принято в них обращаться. 

Серьезность обязанностей и интерес к ним.

Описать основные обязанности сотрудника, передать ему инструкции и регламенты, а также рассказать, чем важна и полезна бизнесу именно его работа. Уточнить, что из перечисленного наиболее интересно ему.

Возможность карьерного роста в компании.

Рассказать сотруднику о структуре подчинения и о том, каким образом в компании осуществляется карьерный рост.

Возможность профессионального роста.

Рассказать сотруднику о системе профессионального роста, существующего в компании (например, системе грейдов), принятом в компании обучении, аттестациях и других видах оценки и т.п.

Оценка себя (своих способностей) на данном месте.

Спросить, какие из обязанностей полностью понятны и близки сотруднику, а какие вызывают у него вопросы и опасения. Уточнить, какая помощь может ему потребоваться для более быстрой адаптации.

Дать сотруднику возможность обращаться к непосредственному руководителю (коллегам, службе персонала) с вопросами и необходимостью в помощи.

Материальная составляющая.

Объяснить сотруднику систему материальной мотивации на его должности (желательно выдав на руки приказы, положения, или хотя бы краткую памятку), рассказать о возможности зарплатного повышения (а также и системе депремирования, если она существует).

Следующий важный и для компании и для сотрудника процесс – испытательный срок, и точка проявления лояльности и принятия решений – его окончание. Самым важным аспектом формирования лояльности здесь является, по сути, инициация сотрудника, которая показывает, что компания приняла окончательное решение его оставить. В этот момент человек переходит из группы «новичок» в группу «сотрудник». Если эта самая инициация никак не проявлена (в виде аттестации по окончанию испытательного срока, изменения системы заработной платы, перевода из внештатного сотрудника в штат и т.п.), сотрудник как будто «зависает в воздухе». Он вроде и ходит к вам давно, и задачи выполняет, и деньги получает, а все новичок и новичок. Кто же будет лоялен, будучи подвешенным?..

Как же на этом этапе поддерживать и повышать лояльность?

Заранее (на пресловутом welcome-тренинге или даже чуть раньше, на каком-то из этапов отбора, например, итоговом интервью) рассказывать, какие этапы проходит испытательный срок в вашей компании, когда он заканчивается (и по каким критериям это можно оценить), как можно ускорить его прохождение, что меняется по его окончании и т.п.

И затем, естественно, выдерживать все эти этапы, как-то более или менее торжественно обставляя процесс инициации (вручением благодарственного письма, поздравлением руководителя и/или коллег, торжественным пересаживанием за собственное рабочее место и пр.).

А еще – в процессе испытательного срока давать постепенно усложняющиеся задачи (чтобы уже по ходу испытательного срока усиливать впечатление поступательного развития в должности).

Как только произошла инициация, и сотрудник стал полноценным и полноправным, начинается регулярная системная работа по поддержанию и повышению его лояльности. Здесь все и просто и сложно одновременно.

Даже при наличии персональных мотиваторов (которые являются разными у разных сотрудников), любой человеческий организм хорошо себя чувствует и сильнее любит окружающих в ситуации безопасности, стабильности и предсказуемости. Да, небольшие стрессы нам, безусловно, полезны. Однако небольшие и нечастые. Если же в компании то зарплату без предупреждения урезали, то функционал сменили, то ротацию неожиданную устроили, то сказали все дела отменить и идти на совещание, которых сроду не проводилось, то на обучение в выходные отправили, не спросив о возможности, - ощущение стабильности быстро меняется на ощущение сидения на атомной бомбе. И лояльность начинает неуклонно снижаться. А если еще и совершенно неясна цель всех этих судорожных телодвижений, то часто решением становится поскорее сбежать с этого «теплого местечка».

Как же на этом этапе поддерживать и повышать лояльность?

Говорить о целях и стратегии бизнеса. Ре-гу-ляр-но.

Освещать для сотрудников вопросы развития бизнеса: результаты в сравнении с прошлыми периодами, новые направления и продукты, реструктуризации и кадровые перестановки, позицию на рынке и шаги рекламного продвижения, планы по обучению и автоматизации и т.п., не позволяя им уходить в формат слухов в курилке.

По максимуму планировать работу сотрудника/ подразделения (более глобально – и компании, конечно), и помогать в расстановке приоритетов.

Отлаживать все системные управленческие мероприятия: регулярный менеджмент (совещания, отчетность, контроль), систему адаптации, систему обучения и карьеры, систему монетарной мотивации и т.п., чтобы они были плановыми и прозрачными, а не авральными сюрпризами.

Регулярно повышать компетентность менеджмента среднего звена, чтобы они, в свою очередь, качественно осуществляли оперативное управление (ставили задачи, хвалили и ругали, разрешали конфликты, вели личные мотивационные беседы и пр.).

Конечно, непрерывно работать над мероприятиями, повышающими лояльность (устраивать опросы удовлетворенности, на основе информации из которых строить систему немонетарной мотивации).

При всей отлаженности всех систем (каковой, к сожалению, на 100% ни разу не видела), рано или поздно (хочется конечно, чтобы поздно или даже никогда) проявляется еще одна критическая точка изменения лояльности. Сотрудник принимает решение уйти из организации (либо вы принимаете решение, что вам более не по пути), и происходит его увольнение.

Момент этот болезненный, и во многих компаниях считается как будто бы неприличным. В том плане, что само увольнение стараются «проскочить», а потом поскорее о нем забыть и не говорить вслух. На мой же взгляд, имеет смысл бояться (и стесняться) разве что причины увольнений, но точно никак не их количества, и уж тем более факта наличия.

Если у вас наукоемкая сфера, в которую важно постоянно принимать студентов и выпускников ВУЗов, чтобы знания обновлялись и чтобы «затачивать» молодежь под себя, - у вас будут увольнения. Просто потому, что не все новички будут справляться с поставленными задачами. А кто-то спустя короткое время начнет понимать, что это не их дело.

Если у вас сфера обслуживания (например, кафе), у вас будет похожая тенденция увольнений, только основной причиной могут быть не сложности с выполнением обязанностей, а то, что молодые люди будут приходить к вам именно на временную работу. Хотя и в этой сфере кто-то быстро будет понимать, что не туда пришел работать.

  • Если вы задумали серьезные изменения в бизнесе, а большинство сотрудников консервативны (даже если они вроде лояльны к компании), - у вас точно будут увольнения.
  • Если вы меняете состав менеджмента (в общем, на любом уровне, просто если на высшем – все пойдет более бурно и заметно), - у вас точно будут увольнения.
  • Если ваш бизнес жив, и в нем работают живые люди, - у вас точно будут увольнения. Это нормально!

Однако при всей естественности увольнений, они – явление, нарушающее внутреннее ощущение безопасности и стабильности, о котором говорилось выше и, как следствие, при их возникновении лояльность сотрудников падает.

Как же на этом этапе поддерживать и повышать лояльность?

Первое, о чем знают и помнят очень многие HR-специалисты и руководители среднего звена (о, ура!) – работать с тем сотрудником, который решил увольняться (или которого решили уволить). Основной метод такой работы – выходное интервью.

Если сотрудника увольняет компания по каким-то серьезным причинам, то основная цель выходного интервью – донести до него серьезность этих самых причин, а также популярно объяснить, почему таким сотрудникам не место именно в вашей компании. Ну а часто – еще и договориться, чтобы он написал заявление «по собственному».

Если же сотрудник увольняется сам, то выходное интервью – отличная возможность получить полезную информацию для отдела и компании на будущее: например, для анализа типичных причин увольнений и работы с ними, для понимания особенностей стиля управления того руководителя, от которого уходят, отношений в коллективе этого отдела и т.п.

Кроме этого (пожалуй, главное для поддержания лояльности!), проведение планового выходного интервью с сотрудником (уже вот-вот, и бывшим), является серьезным инструментом в общей системе HR-брендинга (выйдя на кадровый рынок, вряд ли сотрудник, с которым по-человечески поговорили на выходе, будет рассказывать гадости о компании).

Чем больше искренней заинтересованности и уважения в компании даже к уходящим сотрудникам, тем сильнее укрепляется общая репутация компании как работодателя. А если даже после выходного интервью у вас остаются сомнения в настрое, с которым уходит сотрудник, - вы можете пойти ва-банк и устроить ему поощрение-награждение при его коллегах (например, вручить благодарственное письмо за многолетнее успешное сотрудничество). После такого шага сотруднику не просто вдвойне, а вдесятерне сложно говорить о компании плохо. И, кстати, этот шаг плавно перемещает нас к последующим (а точнее, практически параллельным) действиям.

Второе, о чем, в противовес выходному интервью, часто забывают, - важно работать с остающимися сотрудниками. Ведь именно их лояльность рискует больше всего при молчании со стороны руководства. Информационный вакуум заполняется слухами, а их наполненность регулируется точно не вами (а если вы не очень грамотно сработали с увольняющимся сотрудником – то является еще и ярко негативной).
Поэтому – выбирайте время и место (можно использовать стандартную утреннюю пятиминутку, можно специально собрать совещание) и открыто говорите о том, что товарищ Иванов (Петрова/Рабинович), к величайшей печали, решил вас покинуть, о чем вы серьезно страдаете.

Есть еще, безусловно, и третье – работа с кадровым рынком (помните, именно на нем муссируется информация о текучести в вашей компании, или излишне жестких стандартах, или, напротив, халяве и т.п.). В этом направлении обращайте свой взор (особенно при большом количестве увольнений) на информацию о компании, которая есть в СМИ, Интернете и т.п., и, не дожидаясь приходящих на вакантные должности кандидатов, уже начинайте объяснять рынку причины постоянного набора (реструктуризация, быстрый рост, развитие новых направлений, оптимизация производства и т.п.). А также готовьте ответы на вопросы будущих соискателей.

Так вот, к вопросу, как же повышать лояльность сотрудников. Ваша задача – на протяжении всего «круговорота сотрудника в компании», от информации, которую он случайно получает на рынке и просмотра объявлений о поиске вами сотрудников до увольнения, внимательно и последовательно работать с восприятием вашей компании, показывая сотрудникам уважение и серьезность отношения. А тогда и сами сотрудники (неважно, работающие, уволившиеся или не прошедшие отбор) будут подпитывать друг в друге высокий уровень лояльности.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
+1
0
-1