Оценка топ-менеджеров – задача непростая, требующая особого подхода. Их высокий статус и влияние на стратегическое направление компании создают ряд сложностей для проведения объективной оценки.
Сходства и различия в оценке менеджеров среднего звена и топ-менеджеров:
- Сходства: оба типа оценок направлены на выявление потенциала, создание индивидуальных программ развития и мотивацию к росту.
- Различия:
- Цель: Оценка топ-менеджеров чаще связана с формированием кадрового резерва и развитием стратегического мышления, в то время как оценка менеджеров среднего звена фокусируется на оперативно-тактическом уровне.
- Сложность замены: Замена топ-менеджера значительно сложнее, что требует более глубокого и комплексного подхода к оценке.
Методы оценки топ-менеджеров:
- Глубинное интервью: основано на анализе биографии, делового поведения и достижений, позволяет глубоко погрузиться в личность и потенциал руководителя.
- Ассессмент-центр: моделирует реальные рабочие ситуации, позволяя наблюдать за поведением топ-менеджера в условиях стресса и принятия решений.
Важные аспекты при проектировании и проведении оценки:
- Презентация проекта: необходимо тщательно продумать презентацию проекта оценки, чтобы снизить сопротивление и повысить мотивацию топ-менеджеров.
- Вовлечение в проектирование: вовлечение топ-менеджеров в процесс разработки профилей и компетенций повышает их доверие и понимание целей оценки.
- Уникальные упражнения: необходимо использовать упражнения, разработанные специально для данной компании, учитывая специфику деятельности топ-менеджеров.
- Индивидуальная обратная связь: обязательное проведение индивидуальных бесед после каждого упражнения с целью подтверждения оценок наблюдателей, выявления намерений и уточнения результатов.
- Итоговое интервью по компетенциям: проводится для более глубокого понимания бизнеса и подтверждения оценок, особенно по ключевым компетенциям.
- Развивающая обратная связь: предоставляется каждому участнику, основываясь на реальном поведении и цитатах, с обоснованием каждой оценки.
Основные ошибки при оценке топ-менеджеров:
- Ошибка планирования: отсутствие согласования с топ-менеджерами по кандидатурам наблюдателей может привести к недоверию и искажению результатов.
- Ошибка проведения: недостаточная подготовка, отсутствие контакта и мотивации со стороны ведущего, а также некорректное поведение консультанта могут негативно повлиять на результаты оценки.
- Ошибка предоставления информации: предоставление информации об оцениваемых компетенциях до начала оценки может привести к искажению результатов.
- Ошибка вынесения оценок: необходимо выставить окончательные оценки по истечении нескольких дней после проведения оценок, чтобы избежать влияния эмоций.
- Ошибка обратной связи: отсутствие обоснования оценок, недостаточно конкретных рекомендаций по развитию или отсутствие индивидуального подхода могут свести на нет результаты оценки.
Сравнение методов индивидуального интервью и ассессмент-центра:
| Метод | Стоимость | Сроки | Технология | Ведущие |
|---|---|---|---|---|
| Индивидуальное глубинное интервью | От 1200 до 3000у.е. | От 1 недели | Оценка в индивидуальной беседе по специальной схеме | Внешний консультант |
| Ассессмент-центр | От 600 до 1500у.е. | От 1,5 недель | Оценка в ходе групповой и индивидуальной работы | Внешние консультанты или независимый центр оценки |
Рекомендации по проведению оценки топ-менеджеров:
- Привлечение сторонних консультантов: для обеспечения объективности и повышения доверия со стороны топ-менеджеров.
- Активное участие HR-отдела: в разработке компетенций и профилей, а также в организации и проведении оценки.
- Прозрачность и открытость процесса: четкое объяснение целей и этапов оценки, открытая и конструктивная обратная связь.
- Фокус на развитии: основная цель оценки – развитие компетенций и повышение эффективности работы топ-менеджеров, а не просто вынесение оценок.
Успешная оценка топ-менеджеров – это инвестиция в развитие компании, которая позволит укрепить ее позиции на рынке и обеспечить ее устойчивый рост.
Поделиться
