Метрики для повышения эффективности реферальной программы

Основные характеристики отличных программ

Для того чтобы собрать “правильные” метрики о реферальной программе, вам необходимо заранее знать, какие критические элементы дизайна превращают хорошие реферальные программы в отличные. Далее вам необходимо иметь метрики, которые охватывают каждую из этих критических областей, если вы рассчитываете постоянно улучшать результаты:

• Эффективность на рабочем месте. Основная причина использования рефералов заключается в том, что они дают лучших исполнителей (качество найма). Необходимо разработать метрики для сравнения эффективности работы рефералов с новыми сотрудниками из других источников.
• Коэффициенты удержания. Поскольку реферальные программы позволяют нанимать сотрудников, которые остаются на работе дольше, необходимо сравнить разницу в коэффициентах удержания между рефералами и другими сотрудниками.
• Проактивные рефералы. Большинство реферальных программ рекламируются или запускаются самостоятельно и ждут, пока люди найдут время, чтобы направить кандидатов. Оптимальный подход заключается в активном поиске лучших исполнителей и ключевых лиц, а затем напрямую запрашивает у них имена лучших кандидатов. Поэтому очень важно измерять процент рефералов, которые приходят в результате проактивных усилий.
• Восприятие программы сотрудниками. Измерьте, как сотрудники воспринимают реферальную программу. Если сотрудники воспринимают ее как программу, которая приносит им пользу (поскольку гарантирует, что они будут работать с лучшими членами команды), то программа даст отличные результаты. Однако если они воспринимают ее просто как способ заработать дополнительные деньги, то программа окажется в затруднительном положении.
• Скорость и оперативность. Первостепенное значение для формирования вовлеченности в программу имеет скорость и оперативность реферальной инициативы. Поскольку сотрудники с энтузиазмом откликаются и направляют кандидатов, когда получают немедленную обратную связь и результаты, необходимо измерять фактическое время отклика программы.
• Сфокусироваться на критически важных рабочих местах. Поскольку реферальные программы, как и все программы рекрутинга, приносят больше результатов, если они сфокусированы на критически важных бизнес-подразделениях и критически важных рабочих местах, метрики программы должны оценивать не только общее количество рефералов, но и то, происходят ли они на ключевых позициях и рабочих местах.
• Отсутствие административных правил. Большинство ERP-программ обременены ограничениями на то, кому не разрешается направлять сотрудников, и политикой, которая задерживает полную оплату на месяцы. В результате, включите в программу показатели удовлетворенности сотрудников и процент сотрудников (особенно менеджеров), которые могут участвовать в программе.

Шесть лучших метрик рефералов для использования

Для тех, кто торопится и хочет “быстро перемотать” к короткому списку критических метрик, вот они. (Однако обратите внимание, что полный список всех возможных показателей, связанных с реферальными программами, можно найти ниже.)

1. “эффективность работы рефералов на рабочем месте” (разница в производительности)
2. Удержание/коэффициент текучести кадров среди рефералов
3. Коэффициент удержания/оборота кадров
4. ROI программы или соотношение затрат и выгод
5. Процент проактивных рефералов
6. Отзывчивость реферального процесса, измеряемая средним временем до первого контакта с реферальным кандидатом
7. Удовлетворенность сотрудников общим процессом

Длинный список возможных метрик

.Лучший подход к выбору правильных показателей для любой организации - это наладить партнерство с финансовым отделом, а затем встретиться с финансовым директором, чтобы определить показатели, которые они считают наиболее значимыми. Это очень важно, потому что привлечение их на раннем этапе - единственный способ убедиться, что ваши цифры достоверны и что на ваши показатели вообще будут обращать внимание. Ниже приведен категоризированный список метрик, связанных с рефералами, который вы можете использовать для выбора лучших метрик.

Категория I: “Метрики эффективности работы”

Если вы используете метрики только в одной области, то это именно она:

• “производительность на рабочем месте” при приеме на работу рефералов (разница в производительности). Измерьте и сравните оценки эффективности работы сотрудников, нанятых по направлению, с оценками других источников найма. Если у вас есть прямые показатели эффективности (подсчет выработки), я рекомендую вам использовать их. Другими хорошими показателями качества работы нового сотрудника могут быть показатели премий и компенсаций или оценки удовлетворенности клиентов. Что бы вы ни использовали, просто будьте последовательны.
• Коэффициент удержания/перехода на работу по направлению. Измерьте коэффициент добровольного увольнения “новых сотрудников по направлению” в течение шести месяцев и через год. Затем сравните его с коэффициентом добровольной текучести кадров, нанятых из других источников.
• Коэффициент увольнения. Процент сотрудников, нанятых по рекомендации, которые должны быть уволены в течение первых шести месяцев, по сравнению с коэффициентом увольнения сотрудников, нанятых из всех других источников.

Категория II: Влияние программы на бизнес

• Окупаемость программы или соотношение затрат и выгод. После того, как вы рассчитали разницу в производительности нанятых по рекомендациям сотрудников и снижение текучести кадров, совместно с финансовым директором определите долларовую стоимость повышения производительности и удержания сотрудников. Сравните эту добавленную стоимость с затратами на программу, чтобы получить общую рентабельность инвестиций. Затем сравните эту рентабельность инвестиций с рентабельностью инвестиций в другие HR-программы, а затем с другими бизнес-программами, чтобы понять, какая из них лучше.
• Коэффициент принятия предложений. Поскольку реферальные кандидаты уже прошли предварительную оценку и предварительную продажу сотрудниками, они, как правило, имеют значительно более высокий коэффициент принятия предложений. Определив, выше ли у них процент принятия предложений, вы можете определить долларовый эффект от того, что вам не придется нанимать “второго кандидата” (который почти по определению окажется менее успешным), или экономию средств от того, что вам не придется повторять процесс поиска заново.

Категория III: Показатели отзывчивости (время)

• Среднее время до первого контакта. Среднее время с момента получения реферала до того, как с кандидатом и рефералом свяжутся (и поблагодарят).
• Общее время до заполнения. Измеряется средним временем, которое требуется для того, чтобы нанять реферала (задержки могут привести к потере лучших рефералов).
• Среднее время до первого собеседования. Среднее время с момента выдачи направления до того, как кандидат пройдет первое собеседование (или ему сообщат, что он получил отказ).
• Среднее время до предложения. Среднее время с момента выдачи направления до того, как прошедший собеседование кандидат получит предложение о работе (или получит отказ).

Категория IV: Программа “Использование” меры

• Процент от проактивных рефералов. “Пометьте” всех рефералов так, чтобы было легко увидеть, какие из них пришли непосредственно в результате проактивных элементов программы. Отслеживайте это соотношение, чтобы убедиться, что значительный процент поступает от инициативных рефералов.
• Процент рефералов с мероприятий. “Отметьте” рефералов, которые являются результатом посещения сотрудниками профессиональных мероприятий. Это очень важно, поскольку рефералы, полученные на профессиональных мероприятиях, как правило, не основаны на эмоциях или личных отношениях. Кроме того, если сотрудников поощряют к поиску и выявлению кандидатов из многообразия, профессиональные мероприятия могут обеспечить высокий уровень рефералов из многообразия (поскольку в большинстве случаев многообразие человека легче распознать, поскольку они встречаются лично (в отличие от бумажных или интернет-приложений, где выявить кандидатов из многообразия сложнее).
• Участие в рефералах по отделам. Измерьте уровень участия по отделам или бизнес-подразделениям. Эта метрика используется для определения того, сконцентрированы ли рефералы сотрудников в приоритетных или критически важных отделах или функциях.
• Процент ключевых вакансий, заполненных рефералами. Рассчитайте процент рабочих мест “нацеленных на рефералов” или фактически заполненных за счет рефералов (как правило, это рабочие места с высоким коэффициентом успешности рефералов и/или критически важные рабочие места).
• Процент рефералов из внешних источников. Отличные реферальные программы также используют внешние источники для рефералов (бывшие сотрудники, клиенты, поставщики и т.д.). Если вы их используете, очень важно измерить, какой процент всех рефералов и реферальных наймов поступает из этих источников.
• Общий коэффициент участия сотрудников. Эта простая метрика измеряет процент всех сотрудников, которые участвовали в реферальной программе за последний период.
• Процент всех сотрудников, которые имеют право. Поскольку ограничения на участие в реферальных программах значительно снижают их влияние, оцените, какой процент всех сотрудников и менеджеров имеет право делать рефералы.

Категория V: Метрики, связанные с удовлетворенностью

Поскольку очень важно, чтобы все участники были в восторге от программы, обязательно измерьте уровень удовлетворенности всех, кто в ней участвует.

• Удовлетворенность референта/соискателя. Отследите и затем рассчитайте, какой процент людей, которых направили, удовлетворен процессом программы реферальной поддержки сотрудников.
• Удовлетворенность референта/сотрудника. Отследите, а затем подсчитайте, какой процент сотрудников, направивших людей, удовлетворен процессом.
• Удовлетворенность менеджеров по найму. Периодически проводите опрос среди менеджеров по найму, чтобы выяснить, какой процент из них удовлетворен или разочарован процессом.

Категория VI: Другие “качественные” метрики

• Качество реферальных кандидатов. Вы не сможете нанять отличных кандидатов, если у вас не будет отличных кандидатов, поэтому периодически определяйте, какой процент всех “очень хороших” или “отличных” кандидатов (часто определяемых как “кандидаты, которые должны пройти собеседование”) был получен по рекомендации.
• Процент неквалифицированных рефералов. Какой процент рефералов не соответствует требованиям и, таким образом, является “засоряющим систему” (особенно на руководящих и ключевых должностях).
• Процент многообразия рефералов/найма. Какой процент всех рефералов и наемных работников из реферальных источников составляют представители меньшинств (особенно на руководящих и ключевых должностях).

Категория VII: Администрирование и эффективность программы

• Время до выплаты. Среднее количество дней до полной выплаты любого поощрения (если желаемой целью является немедленная выплата).
• Необходимые поощрения. Отследите сумму денег, которая требуется для стимулирования сотрудников направлять кандидатов. Эта метрика измеряет среднюю сумму в долларах, необходимую для привлечения минимального количества рефералов для определенной категории вакансий.
• Процент заявок, поданных на сайте рефералов. Это важно, поскольку заявки, поданные через Интернет, обрабатывать проще и дешевле, чем бумажные заявки.
• Стоимость одного найма. Сравните ее со стоимостью из других источников.
• Расходы на администрирование рефералов. Процент от всех расходов на программу, которые идут на администрирование программы, а не на вознаграждение сотрудников.
• Общее количество нанятых по рекомендации сотрудников. Общее количество наймов по рефералам, сделанных за период.
• Общее количество рефералов. Общее количество рефералов, сделанных за период.

Дополнительные действия для повышения эффективности и результативности

• В течение следующих нескольких лет отслеживайте рефералов, которые стали финалистами, и финалистов, которые отклонили ваше предложение, чтобы продолжить усилия по их привлечению.
• Посмотрите, есть ли положительная корреляция между показателями участия в реферальной программе и показателями вовлеченности/удовлетворенности сотрудников в бизнес-подразделениях, чтобы понять, свидетельствует ли низкий уровень рефералов о низкой морали.
• Опросите сотрудников, которые успешно направляют высококлассных специалистов, чтобы выяснить, что побуждает их участвовать в программе.
• Опросите сотрудников, которые успешно направляют высококлассных специалистов, чтобы выяснить, где (из какого источника) и какие методы они использовали для поиска лучших специалистов (с целью обучения других).
• Опросите сотрудников, которые не направляют людей, чтобы выяснить, почему они не участвуют в опросе.
• Периодически проверяйте процесс отбора кандидатов (система отслеживания кандидатов), чтобы убедиться, что он выявляет лучших рефералов и других кандидатов.
• Периодически проверяйте выплату бонусов, повышая и понижая их на нескольких рабочих местах, чтобы увидеть, влияет ли это на объем и качество рефералов.
• Проведите сравнительный анализ реферальной программы между вами и вашими конкурентами, чтобы убедиться, что вы сохраняете конкурентное преимущество перед этими фирмами (в характеристиках и поощрительных выплатах).
• Отслеживайте и сообщайте руководителям отдела персонала о проценте улучшения программы, достигаемом каждый год.
• Измерьте, какие различные элементы реферальной программы (обычные рефералы, рефералы, не относящиеся к сотрудникам, проактивные рефералы и рефералы менеджеров) дают наилучшие результаты, и используйте эти данные для улучшения программы.
• Количественно оцените долларовый эффект программы; он может исчисляться миллионами.

&&".