Методические рекомендации по внедрению нематериального стимулирования: Корпоративно-системные

В прошлой статье мы подвели некое заключение вопросам нематериального стимулирования. Теперь рассмотрим методические рекомендации по внедрению разных видов нематериального стимулирования. Начнем с корпоративно-системных.

Используемые сокращения (по Герчикову)

• ПА - патриотический
• ХО - хозяйский
• ИН - инструментальный
• ПР -профессиональный
• ЛЮ - люмпенизированный

I. Корпоративно-системные

1 – организационные

В чем выражается: Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности

Какие проблемы может решить

• Снижение лояльности работников по отношению к организации;
• Уменьшение инновационной активности сотрудников;
• Возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
• Высокая текучесть кадров;
• Снижение производительности труда;
• Несоответствие ЗУН и личностных качеств сотрудника занимаемой должности (как в случае нисходящих, так и восходящих перестановок).

Условия применения

• В связи с возможностью принятия произвольных решений важно, чтобы основания для поощрения были выражены явно;
• Максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение во всех сотрудников максимума информации о происходящем.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• Напряженная психологическая атмосфера на предприятии/в организации;
• Низкая степень доверия к руководству (может усилиться недовольство);
• Сложность планирования карьерного роста;
• Слишком частые организационные изменения могут привести к демотивации и хаосу.

«+»

• Стимулирует творческий потенциал работников;
• Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;
• Позволяет более эффективно использовать уже имеющиеся кадры.

 «-»

• Является внутренне ограниченным видом стимулирования: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных, и возможностей для ротации;
• Не все люди способны гибко реагировать на организационные изменения;
• Ротация требует дополнительных затрат на подготовку специалиста.

Проблемы внедрения

• Необходима тщательная подготовка организационных изменений и учет всех особенностей деятельности компании;
• Необходим всесторонний учет личностных качеств сотрудников при любой перестановке.

На какие категории сотрудников влияет

• Базовая - ПР
• Применима – ХО, ПА
• Нейтральна – ИН
• Запрещена – ЛЮ

Примеры стимулов:

• Повышение по карьерной лестнице;
• Понижение по карьерной лестнице;
• Ротация;
• Кадровый резерв;
• Изменение организационной структуры компании, реструктуризация;
• Процедуры оценки и самооценки работников.

2 – творческие и развитие рационализаторства

В чем выражается: Предполагает наличие или привнесение творческих элементов в труд.

Какие проблемы может решить

• Уменьшение инновационной активности сотрудников;
• Рутинность работы (возможно ее снизить);
• Невозможность самореализации;
• Неполное использование человеческого потенциала компании
• Ниже возможного эффективность деятельности компании и большие издержки.

Условия применения

• Должно проходить организовано;
• Должно иметь обратную связь;
• Активное стимулирование (в том числе и материальное) рационализаторства;
• Внедрение хотя бы части разработок, предложенных сотрудниками.
• Благоприятный микроклимат в компании.

 «+»

• Стимулирует творческий потенциал работников;
• Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;
• Материальная выгода для компании за счет внедрения разработок и получения преимуществ перед конкурентами.

«-»

• Не все люди стремятся к творческой деятельности и на нее способны;
• Может поощрить «маниловщину»;
• Может породить синдром «непонятого гения» у некоторых сотрудников.

Проблемы внедрения

• Необходимо иметь «экспертный совет» для оценивания новых разработок.

На какие категории сотрудников влияет

• Базовая - ПР
• Применима -  ИН, ХО
• Нейтральна –  ПА
• Запрещена - ЛЮ

Примеры стимулов

• Отправка в командировки и на выставки;
• Организация профессиональных праздников с профессиональными конкурсами;
• Возможность совмещать работу по разным специальностям;
• Возможность работать в новых проектах;
• Организация базы данных и библиотеки по необходимой направленности;
• Возможность заказывать необходимую литературу за счет работодателя;
• Подписка на специализированные газеты/журналы;
• Оплата членства в профессиональной организации;
• Оплата новейшего программного обеспечения.

3 – стимулирование свободным временем

В чем выражается: Регулирование времени по занятости, предоставление работнику возможности самостоятельного управления своим временным ресурсом.

Какие проблемы может решить

• Изменение требований работников к уровню вознаграждения;
• Высокая текучесть кадров;
• Трудности с подбором персонала;
• Средний и ниже среднего уровень заработных плат;
• Снижение производительности труда;
• Привлечение на предприятие специфических категорий работников: лиц творческих специальностей, совместителей, молодых матерей, студентов и так далее.

Условия применения

• Четко разработанная система учета рабочего времени сотрудников или сознательный отказ от такового;
• Высокий уровень ответственности среди персонала;
• Технологическая возможность для внедрения.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• Технологические трудности внедрения;
• Низкий уровень ответственности персонала

«+»

• Сокращение затрат на оплату больничных листов;
• Возможность привлечения некоторых категорий работников (совместителей, лиц творческих профессий, матерей с детьми, студентов);
• Решение проблемы использования рабочего времени в личных целях
• Предоставление работникам возможности сбалансировать личную и трудовую жизнь.

«-»

• Не все люди способны принимать решения относительно своего свободного времени и планировать распределение временных ресурсов;
• Использование времени, ресурсов организации и т. д. в личных целях при отсутствии контроля.

Проблемы внедрения

• Если необходим учет рабочего времени – трудности с его организацией.

На какие категории сотрудников влияет

• Базовая – ХО
• Применима – ИН, ПР
• Нейтральна – ПА
• Запрещена - ЛЮ

Примеры стимулов

• Удаленная работа;
• Дистанционное присутствие;
• Виртуальные офисы;
• Гибкий график работы;
• Сменный график работы;
• Предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска;
• Сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда;
• Предоставление дополнительных выходных в случае тяжелых жизненных обстоятельств;
• Возможность взять отгул в любое время и по любой причине (количество таких дней регламентировано и заранее известно работникам);
• Возможность самостоятельного составления графика работы и дежурств для сменщиков;
• Возможность самостоятельного выбора времени перерыва на обед;
• Создание банка оплачиваемого нерабочего времени (дни, пропущенные по болезни, отпуска и праздники учитываются единообразно, независимо от вида нерабочего времени).

4 – корпоративная культура

В чем выражается: Создание микроклимата в организации, способствующего развитию способностей персонала, повышению производительности труда и удовлетворенности персонала.

Какие проблемы может решить

• Снижение лояльности работников по отношению к организации;
• Уменьшение инновационной активности сотрудников;
• Возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
• Изменение требований работников к уровню вознаграждения;
• Высокая текучесть кадров.

Условия применения

• Максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение до всех сотрудников максимума информации о происходящем;
• Непротиворечивость бизнес-целей и корпоративной культуры компании.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• Напряженная психологическая атмосфера на предприятии/в организации;
• При низкой степени доверия к руководству может усилиться недовольство;
• Активное нежелание сотрудников принимать участие в корпоративных мероприятиях
• Принуждение со стороны руководства.

«+»

• Снижение расходов на персонал;
• Уменьшение текучки;
• Повышение лояльности персонала;
• Снятие напряженности в межличностных отношениях в коллективе.

«-»

• Подмена рабочих отношений дружескими, превращение компании в «тусовку».

Проблемы внедрения

• Сопротивление персонала;
• Создание системы непротиворечащей бизнес-стратегии компании;
• Длительное время разработки и внедрения.

На какие категории сотрудников влияет

• Базовая - ПА
• Применима – ИН, ЛЮ, ХО
• Нейтральна –  ПР
• Запрещена - нет

Примеры стимулов

• Корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными;
• Характер движения информации в компании;
• Сплоченность менеджерской команды в целом;
• Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары;
• Имидж компании как работодателя;
• Проведение смотров-конкурсов по технике безопасности и экологической безопасности;
• Семейные и детские праздники;
• Совместные трапезы (вечеринки в гавайском стиле, «рыбный ужин», «Завтрак чемпионов»);
• Специальные мероприятия («День безумной моды», «День Элвиса»);
• Приоритет при приеме на работу в компанию для детей сотрудников;
• Акции по сплочению коллектива (отмечание на карте мест рождения сотрудников);
• Свободная форма одежды.

5 – продвижение по службе

В чем выражается: Данная форма стимулирования по существу объединяет в себе несколько видов поощрения, ведь продвижение по службе дает и более высокую заработную плату (материальное стимулирование), и интересную и содержательную работу (организационное и творческое стимулирование), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Какие проблемы может решить

• Изменение требований работников к уровню вознаграждения;
• Снижение производительности труда;
• Неэффективное использование кадрового потенциала компании;
• Высокие затраты на наем топ-менеджеров.
• Длительное приспособление вновь принятых менеджеров к особенностям конкретной компании.

Условия применения

• В связи с возможностью принятия произвольных решений важно, чтобы основания для поощрения были выражены явно;
• Максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение во всех сотрудников максимума информации о происходящем.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• При низкой степени доверия к руководству может усилиться недовольство.

«+»

• Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;
• Закрытие топовых вакансий за счет внутренних ресурсов (это дешевле, сотрудник уже знаком со спецификой компании);
• Стимулирование продуктивной деятельности других сотрудников.

«-»

• Является внутренне ограниченным видом стимулирования: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных;
•  Не все люди способны руководить и не все к этому стремятся;
• Продвижение по карьерной лестнице требует дополнительных затрат на подготовку специалиста;
• Возможно увеличение склок и недовольства в коллективе.

Проблемы внедрения

• Необходим всесторонний учет личностных качеств сотрудников при любой перестановке.

На какие категории сотрудников влияет

• Базовая – ИН
• Применима – ПР, ХО
• Нейтральна – ПА
• Запрещена - ЛЮ

6 – стимулирование обучением

В чем выражается: Предоставление возможности для персонала получать образование, дополнительное образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями.

Какие проблемы может решить

• Уменьшение инновационной активности сотрудников;
• Низкий уровень подготовки персонала;
• Нехватка или отсутствие необходимых специалистов на рынке труда

Условия применения

• В связи с возможностью принятия произвольных решений важно, чтобы основания для поощрения были выражены явно;
• Ясная постановка целей;
• Постоянный мониторинг результатов обучения;
• Привлечение к разработке программ, организации процесса и контролю линейных руководителей;
• Непрерывность обучения;
• Постоянное стимулирование познавательной активности персонала;
• Предоставление практических знаний;
• Обучение не в ущерб трудовой деятельности и личной жизни.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• Сложность планирования карьерного роста;
• При низкой степени доверия к руководству может усилиться недовольство;
• Высокая текучесть кадров;
• Обучение ради обучения;
• Отношение к обучению как к развлечению;
• Развитие одних за счет других

«+»

• Стимулирование творческого потенциала работников;
• Решение вопроса карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;
• Возможность подготовить «своего» специалиста

«-»

• Не все люди способны обучаться и не все к этому стремятся;
• Может провоцировать текучку.

Проблемы внедрения

• Процесс создания/выбора программ обучения достаточно трудоемкий и долгий;
• Трудности сбалансирования работы и обучения;
• Сопротивление персонала.

На какие категории сотрудников влияет

• Базовая - ПР
• Применима - ИН
• Нейтральна –  ПА, ХО, ЛЮ
• Запрещена - нет

Примеры стимулов

• Выделение средств на развитие собственных образовательных программ;
• Покрытие расходов на образование в некорпоративных учебных заведениях;
• Обучение (переобучение) новых сотрудников;
• Выплата заработной платы в период обучения/повышения квалификации;
• Наставничество;
• Полная или частичная оплата профессионального обучения по специальности (второе высшее образование, МВА, семинары, тренинги);
• Обучение смежным профессиям.

7 – делегирование полномочий

В чем выражается: Расширение полномочий и круга ответственности сотрудников.

Какие проблемы может решить

• Снижение лояльности работников по отношению к организации;
• Уменьшение инновационной активности сотрудников;
• Возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
• Перегрузки управленческого аппарата.

Условия применения

• В связи с возможностью принятия произвольных решений важно, чтобы основания для поощрения были выражены явно;
• Максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение во всех сотрудников максимума информации о происходящем.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• Напряженная психологическая атмосфера на предприятии/в организации;
• Высокая текучесть кадров;
• Недостаточная профессиональная подготовка и личностная зрелость сотрудников.

«+»

• Стимулирует творческий потенциал работников;
• Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников.

«-»

• Является внутренне ограниченным видом стимулирования: полномочий, которые возможно делегировать не так много;
• Не все люди способны руководить и брать на себя ответственность и не все к этому стремятся;
• Делегирование требует дополнительных затрат на подготовку специалиста.

Проблемы внедрения

• Прежде чем делегировать полномочия, сотрудника необходимо психологически и профессионально подготовить.

На какие категории сотрудников влияет

• Базовая – ПР, ХО
• Применима - ИН
• Нейтральна – ПА
• Запрещена - ЛЮ

Примеры стимулов

• Разрешение работникам самостоятельно составлять график работы;
• Возможность распоряжаться определенной суммой средств самостоятельно;
• Обязанность линейных руководителей объяснять не только то, что надо сделать, но и почему;
• Участие в подборе персонала будущих коллег;
• участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании.

8 - участие в акционерном капитале

В чем выражается: Владение акциями предприятия и получение дивидендов

Какие проблемы может решить

• Снижение лояльности работников по отношению к организации;
• Изменение требований работников к уровню вознаграждения;
• Невысокая производительность труда

Условия применения

• В связи с возможностью принятия произвольных решений важно, чтобы основания для поощрения были выражены явно;
• Максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение во всех сотрудников максимума информации о происходящем;
• Финансовые показатели ниже возможностей организации;
• Потребность в сокращении относительных расходов на оплату труда;
• Желание создать ощущение общности интересов;
• Необходимость повышения производительности труда;
• Ориентация на качество;
• Ощущение общности интересов;
• Уверенность в надежности руководства и доверие к нему;
• Вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы;
• Открытость общения;
• Открытые финансовые отчеты.

Условия, при которых использование не рекомендуется

• При низкой степени доверия к руководству может усилиться недовольство;
• Высокая текучесть кадров;
• Непонимание сотрудниками сути акционирования.

«+»

• Опционы удерживают работников во всяком случае до того момента, как у них появится право на их реализацию;
• Относительно недорогой способ косвенной оплаты труда;
• Способствует вовлечению сотрудников в повышение прибыльности.

«-»

• Является внутренне ограниченным видом стимулирования: до бесконечности выпускать акции предприятия невозможно;
• Прибыльные годы бываю не всегда;
• Наличие неконтролируемых факторов, отрицательно сказывающихся на прибыли;
• Слабая связь между выплатами отдельному сотруднику и показателями работы организации;
• Большинство получателей опционов обналичивают их, как только получают такую возможность, и редко становятся  долгосрочными владельцами акций компаний;
• Оказывает влияние на размывание акционерного капитала

Проблемы внедрения

• Невозможность внедрения при «серых» финансовых схемах;
• Неготовность сотрудников.

На какие категории сотрудников влияет

• Базовая – ПА, ХО
• Применима – ИН
• Нейтральна – ПР
• Запрещена - ЛЮ

Примеры стимулов

• Покупка акций по льготным ценам;
• Безвозмездное получение акций

В следующий раз рассмотрим Социально-психологические стимулы