Однажды в мой ресторан Union Square Cafe неожиданно нагрянул Пэт Сета, владелец Sparks - легендарного ресторана, расположенного в Нью-Йорке. К тому времени Пэт уже был опытным и успешным управленцем, а я в свои неполные тридцать лет все еще пытался найти способы управления компанией, которая быстро росла и развивалась. Сидя за столиком рядом с Пэтом, я жаловался на то, что не мог справиться со своей командой и донести до них мои представления о совершенстве. Официанты и менеджеры были гораздо старше меня, они постоянно испытывали мое терпение, устанавливали свои правила, и это в буквальном смысле сводило меня с ума.
Пэт спокойно сидел и слушал мои сетования, а затем произнес: «Если ты продолжишь переживать по этому поводу, то лишь продемонстрируешь свою несостоятельность. Позволь кое-что объяснить». Он указал на ближайший сервированный стол и сказал: «Убери с него все, кроме солонки. Унеси тарелки, вилки, ложки, салфетки и перечницу. Стол должен быть пуст, за исключением солонки. Поставь ее в центр».
Когда я выполнил его просьбу, Пэт спросил: «Ну и где теперь солонка?»
«В точности там, где вы велели мне ее поставить. В центре стола», - ответил я.
«Правда?»
Я пристально посмотрел на стол. Солонка стояла в четверти дюйма от центра.
«Ну же, поставь ее там, где она должна стоять».
Я снова подвинул солонку в центр. Как только я убрал руку, Пэт мигом переместил солонку на три дюйма влево.
«Верни-ка ее на место».
Я вернул солонку на место, но Пэт снова отодвинул ее, на этот раз на шесть дюймов от центра.
«Где же теперь наша солонка?»
Я покорно подвинул ее, и лишь тогда Пэт объяснил мне, что он имел в виду. «Гости и сотрудники всегда будут перемещать солонку. Это их работа, они для этого и созданы – таков закон энтропии. Ты этого не понимаешь, поэтому тебя бесит, что кто-то ее трогает. Твоя задача состоит в том, чтобы изложить людям свои представления о совершенстве и двигать солонку в центр до тех пор, пока люди не поймут твою позицию. Если ты когда-нибудь позволишь им самим решать, где будет находиться центр – ты навсегда потеряешь власть».
Тот центр стола, о котором говорил Пэт, и стал конечной целью. Любая другая точка стола знаменовала собой неудачу. Пример Пэта также научил меня не тратить энергию впустую, поскольку в жизни чего только не случается.
Пример с солонкой помог мне развиться и выработать свой собственный управленческий стиль, подразумевающий мягкое, но постоянное давление. Так я всякий возвращаю солонку в центр стола, когда кто-либо пытается ее передвинуть. В большом ресторане бывает сложно заметить, что что-то идет не так. Небольшое опоздание кого-либо из персонала может повлечь за собой серьезную задержку в обслуживании клиентов, что не соответствует моим представлениям об идеальной работе. Сотрудники должны работать максимально четко и точно, чтобы каждый посетитель запомнил свой визит в мой ресторан и пришел сюда снова.
Ослабьте или усильте давление, и эффективность вашего управления заметно снизится.
Это - моя работа, а следовательно – работа любого управленца. Мы должны отличать центральную точку от не-центральных и устанавливать свои правила, которым будут следовать те, кто на нас работает. Я следовательно работа любого лидера в моей компании, чтобы преподавать всех, кто работает на нас, чтобы отличить центр от от центра и всегда устанавливать вещи право. Я всегда говорю менеджерам, что имею свои собственные представления о том, где должна находиться солонка. Я готов к тому, что найдутся те, кто захочет ее передвинуть, и обязательно верну ее на место. В этом заключается постоянная составляющая управления. Я никогда не буду использовать способы, которые ущемят чье-либо достоинство. Я сделаю это максимально мягко, но настойчиво.
Мягкое, но постоянное давление – моя излюбленная техника лидерства. Каждый руководитель должен иметь представление о непреложных истинах, составляющих основу работы компании. Они являются основообразующими, поскольку без них бизнес не сможет достичь успеха. Управленцы - это берега реки, которые направляют воды, но не сдерживают их течение, т.е. не препятствуют творческому развитию и самореализации сотрудников.
Каждый бизнес нуждается в определенной стратегии, которую я называю стратегией мягкого, но постоянного давления. Название родилось в разговоре с другим ресторатором, который использовал его, чтобы описать управленческий стиль в нашей компании. Я был в Аспене на ежегодном фестивале Food & Wine Classic вместе с одним из партнеров Union Square Cafe Полом Боллесом-Бивеном. Мы остановились в Ajax Tavern, чтобы позавтракать, и разговорились с Майклом Чиэрелло, который являлся совладельцем ресторана и работал в нем шеф-поваром. Разговор произошел в июне 1998г., незадолго до того, как мы существенно расширились, открыв два новых ресторана в Нью-Йорке. Майкл владел ресторанами в Калифорнии и Колорадо, а также планировал открыть свою службу доставки NapaStyle . Мы задали ему несколько вопросов о том, как ему удавалось управлять несколькими ресторанами сразу, кому делегировал свои полномочия и т.д. Поделившись с нами некоторыми соображениями по этому поводу, Майкл сказал, что некоторые идеи он почерпнул от нас.
«Какие, например?» - спросил я.
«Ну, люди говорят, что ваша методика управления является одной из лучших. Руководители многих компаний стремятся перенять ее», - сказал он.
«Приятно, конечно», - ответил я. – «Но что конкретно имеется в виду?»
«Я назвал бы это стратегией мягкого, но постоянного давления», - ответил Майкл, а затем в точности описал то, что я делал.
В то утро я впервые задумался о собственном управленческом стиле, который на тот момент не был в точности определен. Я действовал по наитию. Майкл Чиэрелло преподнес мне большой подарок, озвучив то, что позволило мне сформировать собственную философию. Значимыми были все три слова – «постоянное», «мягкое», «давление». Упустив один из этих аспектов, мы бы никогда не смогли достичь успеха. Будучи мягким управленцем, неспособным в нужный момент оказать давление, вы не сможете мотивировать свою команду и вести ее к общей цели. Оказывая давление время от времени, вы введете своих сотрудников в заблуждение, и они будут думать, что вы просто непоследовательны, и ваши решения во многом зависят от настроения. Постоянного сильного давления сотрудники могут и не выдержать – они просто уйдут, и вы ничего не сможете с этим поделать. В задачи лидера входит определение того компонента, который является приоритетным в той или иной ситуации и адаптироваться к изменяющимся условиям. К примеру, за эти годы я узнал, что мягкость и постоянство у меня в крови, поэтому я должен был сосредоточиться и научиться оказывать давление.
В конечном счете, все управленческие решения должны быть направлены на то, чтобы найти сотрудников, которые могли бы предлагать изобретательные решения возникающих проблем – к примеру, порядка обслуживания клиентов, которые бронируют столик, но опаздывают к назначенному времени. В долгосрочной перспективе вам следует переложить ответственность на менеджеров, которые смогут принимать решения, находить компромиссы и разделить с вами власть.
Ключами к эффективному решению проблем являются обучение и общение. Обучение позволяет тактично исправить ошибки, улучшить навыки и раскрыть потенциал сотрудников, которые действительно хотят, чтобы работа была сделана как можно лучше. Общение составляет основу ведения бизнеса. Если в бизнесе возникают проблемы любого рода, одной из самых распространенных жалоб является жалоба на недостаток общения или отсутствие взаимопонимания.
Долгое время я не мог понять сути этой жалобы. У меня никогда не возникало проблем с общением - мне казалось, что я обладаю отличными коммуникативными способностями, и лишь спустя несколько лет до меня наконец дошло. Огромную роль в общении играет контекст. Изложить свою точку зрения порой бывает недостаточно. Нужно еще убедиться в том, что собеседник обладает необходимыми сведениями и способен вас понять. Именно так поступают все великие лидеры. Эффективное общение – главный ключ к оказанию мягкого, но постоянного давления.
Первая публикация:2014-03-30
- Inc.com
Поделиться
