Согласно концепции обратного наставничества, каждый сотрудник, вне зависимости от своего возраста, обладает уникальными навыками и может обучать окружающих.
Высокотехнологичные компании - например, Cisco и HP - давно используют обратное наставничество, чтобы сотрудники, принадлежащие к разным поколениям, поддерживали друг друга в развитии. Крис Меррик, директор по развитию бизнеса в Capita Resourcing, утверждает, что представителям старших поколений есть чему поучиться у предприимчивой молодежи.
Многие компании из года в год используют программы по наставничеству, однако для того, чтобы они оставались эффективными, нужна небольшая встряска. Как правило, такие программы подразумевают, что опытные сотрудники обучают новичков, недавно влившихся в трудовые резервы и желающих продвинуться по карьерной лестнице.
В наши дни в числе сотрудников все чаще появляются представители поколения Z и Y, поэтому баланс понемногу смещается. Этот факт необходимо учитывать при создании гармоничных, разносторонних и продуктивных команд. Прежде всего, взаимодействие между поколениями может и должно быть двусторонним.
В связи с этим многие передовые компании модернизируют программы наставничества, предлагаемые сотрудникам. Они понимают, что развитие технологий предоставляет им новые возможности, а не таит в себе угрозу.
Пытаясь сократить расстояние между представителями поколения Миллениума, которые превосходно ориентируются в цифровом мире, и их руководителями, работодатели объединяют их в группы, призванные работать над определенным набором навыков.
Это не только позволяет лидерам получить новые знания, но и дает молодым людям возможность почувствовать свою значимость в обход ежедневных обязанностей.
Ниже указаны некоторые преимущества обратного наставничества, способного сплотить коллектив, члены которого принадлежат к разным поколениям.
Обмен знаниями
Каждый сотрудник, вне зависимости от возраста и опыта, обладает уникальными знаниями, которыми он может поделиться с окружающими. Программа обратного наставничества - это отличный повод для сотрудников осознать свои сильные стороны и ценные качества.
К примеру, представители поколения Миллениума росли в атмосфере постоянно развивающихся и меняющихся технологий. Они хорошо управляются с консолями, мобильными телефонами и социальными сетями, а также быстро адаптируются к последним тенденциям. Многие руководители могли бы этому поучиться, особенно если они хотят, чтобы их компания соответствовала современному рынку и оставалась конкурентоспособной.
В последние годы многие высокотехнологичные компании (например, Cisco и HP) используют программы обратного наставничества, чтобы сотрудники могли перенимать друг у друга лучшие приемы и достигать максимальных успехов. В ходе реализации программ молодые люди знакомят более опытных коллег с последними технологиями для сбора ресурсов и данных, а также учат использовать социальные сети, открывающие доступ к новым талантам
Участие в подобных программах приносит пользу не только руководству. Взаимодействуя с лидерами, молодые сотрудники развивают в себе навыки руководства, приобретают авторитет в коллективе, укрепляют мотивацию и строят доверительные отношения с ключевыми фигурами.
Снижение коэффициента текучести кадров
По данным исследования Millennials at Work, проведенного агентством PwC, компании, разработавшие и внедрившие программы обратного наставничества, отмечают снижение коэффициента текучести кадров для представителей всех поколений.
Это происходит потому, что молодые и амбициозные сотрудники начинают чувствовать свою значимость. Они понимают, что окружающие ценят их талант, а также из первых рук узнают, каково это - быть руководителем. В исследовании от PwC отмечается, что 21% представителей поколения Миллениума чувствуют, что их личные стремления нередко пугают представителей других поколений.
Руководство получает возможность приобрести новые навыки, не подвергаясь лишнему стрессу, и перестать чувствовать себя чужими в динамичном цифровом мире.
В ходе исследования от агентства Accenture было обнаружено, что 69% опрошенных в возрасте от 18 до 34 лет считают, что технологии позволяют им работать эффективнее. Для респондентов в возрасте более 45 лет этот показатель составил 53%. Это доказывает, что навыки работы с новейшими технологиями нужны представителям всех поколений.
По мере увеличения доли сотрудников, принадлежащих к поколению Y, и с появлением сотрудников, принадлежащих к поколению Z, привычная рабочая иерархия постепенно распадается. Молодые люди предпочитают работать сообща, и это еще одна причина, по которой программы обратного наставничества работают чрезвычайно эффективно.
Таким образом, новички пользуются заслуженным уважением коллег, что повышает уровень вовлеченности, а также снижает степень неудовлетворенности от работы и коэффициент текучести кадров.
Двусторонние программы наставничества
Несмотря на то, что для развития молодых сотрудников используются нестандартные методы, не стоит забывать о представителях других поколений.
Рабочее пространство постепенно приобретает цифровую форму, однако некоторые традиционные знания об организации и функционировании рынка еще долго будут оставаться в цене, поэтому старшие сотрудники сумеют сохранять авторитет по мере возвышения молодых коллег.
Следует также отметить, что многие молодые сотрудники охотнее принимают советы старших коллег, чем советы сверстников, т.к. не чувствуют конкуренции с их стороны. Наладив механизмы обмена знаниями между поколениями, можно избавиться от многих заблуждений и помочь каждому члену коллектива почувствовать собственную значимость.
Компании, реализующие программы обратного наставничества, должны пользоваться результатами для улучшения процессов обучения и развития. Это особенно важно с точки зрения ориентации на сильные и слабые стороны каждого отдельно взятого сотрудника.
При правильном подходе программы обратного наставничества могут сплотить коллектив и предоставить компании конкурентное преимущество в деле привлечения талантов. Объединив их с традиционными программами, работодатели получают эффективный инструмент для развития представителей поколения Миллениума.
Сфера управления персоналом играет в этом далеко не последнюю роль, побуждая сотрудников всех возрастов работать сообща и делиться знаниями друг с другом и пожиная плоды своего труда в виде высокого уровня сохранения персонала и уникального распределения навыков в трудовом коллективе.
personneltoday.com. Перевод: Айрапетова Ольга
Поделиться
