Как нанять "удаленных командных игроков" - стимулятор идей

Бизнес переживает революцию. Скоро более 50% всей корпоративной профессиональной работы будет постоянно выполняться удаленно. Я называю это драматическое явление "Forever Remote Work". Каждой крупной корпорации необходимо научиться нанимать большое количество "удаленных командных игроков", которые могут успешно работать удаленно и в командной среде. К сожалению, большинство существующих корпоративных процессов найма просто не рассчитаны на точную оценку того, какие кандидаты с наибольшей вероятностью станут успешными удаленными командными игроками. Поэтому, если вы стремитесь узнать, как нанимать удаленных работников (или если вы стремитесь стать таковым), вот несколько идей, которые должны подтолкнуть вас к размышлениям о том, как это можно сделать.

В этом новом мире работы процесс найма должен измениться

В настоящее время мы все переживаем то, что я называю "грандиозным экспериментом WFH". В настоящее время 60% корпоративных профессионалов вынуждены работать из дома (WFH). И, судя по всему, этот вынужденный эксперимент оказался чрезвычайно успешным. С нашей точки зрения, теперь можно ожидать, что каждая из крупных высокотехнологичных компаний (например, Twitter, Google, Facebook, Microsoft, Amazon и даже Apple) окончательно перейдет на модель WFH, составляющую более 50%. Однако достичь этой цели будет непросто, если не пересмотреть существующий процесс найма.

Примеры того, почему процесс найма должен быть перестроен под удаленный найм

Например, несколько примеров помогут проиллюстрировать, почему стандартный процесс найма должен быть изменен, чтобы лучше соответствовать найму сотрудников, работающих на дому (WFH).

  • Опыт удаленной работы и опыт работы "в офисе" несопоставим. В настоящее время основным методом оценки кандидатов является поведенческое интервью. К сожалению, они на 100% исторические (расскажите мне о времени...) и показывают только то, как кандидат вел себя на прошлой работе, работая в офисе. Современным менеджерам по подбору персонала необходимо знать, как каждый кандидат будет вести себя и общаться в рабочей среде, где большинство членов команды находятся буквально по всему миру. Поскольку большинство кандидатов никогда не работали удаленно в течение какого-либо периода времени, эту информацию невозможно получить с помощью стандартных вопросов поведенческого интервью.
  • Некоторые прошлые проблемы, связанные с удаленной работой, исчезли. Большинство предыдущих удаленных наймов основывались на проблемах, которые возникали из-за того, что удаленные работники составляли лишь небольшой процент. Например, в прошлом при удаленном найме намеренно исключались кандидаты с личностными качествами, которые могли чувствовать себя одинокими или изолированными, работая в качестве удаленного работника. Однако теперь, когда большинство сотрудников будут работать удаленно, проблема изоляции в основном исчезла. Также верно и то, что новые программы и технологии общения в коллективе гораздо легче преодолеть любому кандидату. Поскольку количество сложных вопросов уменьшилось, количество кандидатов, которые могут работать удаленно без проблем, наоборот, увеличилось.
  • Быть командным игроком теперь стало необходимо. В прошлом многим удаленным работникам поручали работу, которая позволяла им действовать относительно независимо. В современном изменчивом мире команды должны уметь быстро перестраиваться. Теперь важно, чтобы удаленные и штатные сотрудники активно сотрудничали, общались и работали как часть единой команды. К сожалению, большинство современных систем найма не позволяют оценить, сможет ли кандидат быть эффективным командным игроком и в удаленной среде.
  • Команда, расположенная по всему миру, создает новые проблемы. Новым сотрудникам больше не нужно жить рядом с вашим предприятием. Лучшим фирмам придется нанимать талантливых сотрудников, которые в настоящее время работают во многих странах мира. К сожалению, большинство процессов найма ориентированы на США и не будут работать, когда большинство кандидатов представляют разные культуры и имеют совершенно разные факторы привлекательности и ожидания от работы. Этот недостаток процесса найма будет означать пагубную потерю глобальных перспектив и многообразия мышления. 

Даже если ваша фирма не планирует превышать отметку в 50% WFH. Как только они увидят, как действуют ваши конкуренты, можете быть уверены, что руководители вашей компании вскоре начнут требовать от отдела персонала и рекрутинговой службы разработать процесс, основанный на данных, который позволит эффективно нанимать удаленных сотрудников, живущих по всему миру.

Мы рекомендуем включить в любой новый процесс найма удаленных сотрудников три основных этапа.

Шаг №1 - Начните с предположения, что большинство кандидатов могут работать удаленно

Мы считаем справедливым утверждение, что как ярые сторонники, так и критики удаленной работы были удивлены, узнав о почти повсеместном успехе нынешнего вынужденного эксперимента "работа на дому". Каждая компания, которая публично сообщила о своих результатах, выявила универсально положительный опыт среди большого числа сотрудников. И с такими показателями успеха кажется, что при правильной поддержке почти каждый сотрудник и менеджер сможет быстро адаптироваться к удаленной работе. Мы считаем, что этому успеху способствовало недавнее появление многочисленных усовершенствованных программ для совместной работы и управления проектами (например, Asana, MS Teams, Salesforce), а также значительно улучшенных видеоконференций (например, Zoom, Facebook Messenger, Google Meet). Вместо того, чтобы продолжать избирательно подходить к вопросу о том, кто квалифицирован для удаленной работы, менеджерам по подбору персонала и рекрутерам следует хотя бы на начальном этапе начинать подбор персонала с предположения, что почти каждый квалифицированный кандидат может успешно работать удаленно.

Шаг №2 - Ищите квалифицированных кандидатов, которые также обладают этими 6 важнейшими WFH-способностями 

Несмотря на то, что большинство кандидатов имеют достаточные шансы на успех в удаленной работе. Все же имеет смысл поискать факторы, которые указывают на то, что у вас есть лучший кандидат. Так, в дополнение к требованиям, предъявляемым к любой должности, наше исследование показало, что кандидаты, обладающие двумя или более следующими способностями, имеют по крайней мере на 20% больше шансов преуспеть в удаленной работе. Факторы успеха удаленной работы, оказывающие наибольшее влияние, перечислены первыми.

  1. Определите тех, кто руководствуется целью. Этот мотиватор №1 почти гарантирует, что сотрудник будет нацелен на достижение результатов, которые имеют значение. Целеустремленность повышает ценность компании, поскольку те, кто нацелен на оказание личного влияния, вряд ли легко отвлекутся. Начните с выявления тех кандидатов, которые специально выбрали вашу компанию из-за вашей миссии и предлагаемой продукции. Кроме того, во время собеседования попросите кандидатов предоставить доказательства того, что они стремятся изменить мир к лучшему и увидеть свое влияние. 
  2. Приоритет отдавайте самомотивированным. Большая часть удаленной работы имеет мало принудительной структуры. Имеет смысл искать самомотивированных кандидатов, которые автоматически ищут дополнительную работу, когда у них появляется свободное время. При собеседовании с лучшими кандидатами попросите их расставить и перечислить свои основные мотиваторы. Затем сосредоточьтесь на кандидатах, которые ставят во главу угла завершение работы и внесение изменений в жизнь компании. Если вы не платите хорошо в зависимости от результатов работы, отбросьте тех кандидатов, которые подчеркивают важность денег. Наем самомотивированных людей имеет дополнительное преимущество, поскольку сокращает количество времени, которое менеджер должен посвящать их стимулированию и руководству.
  3. Ищите опыт удаленной работы и инноваций. Очевидно, что кандидат имеет опыт успешной удаленной работы и инноваций. Выявите их не только из-за их успеха, но и потому, что такой послужной список указывает на то, что они научились "находить способ" преодолевать препятствия и последовательно выполнять свои KPI. Такие люди встречаются довольно редко; вам следует отдавать предпочтение кандидатам, которые продемонстрировали, что они могут добиться реализации своих инновационных идей командой, работая удаленно.
  4. Ищите большую развитую профессиональную сеть. Исследования Google показывают, что сотрудники с большой профессиональной сетью более продуктивны и чаще получают повышение. В быстро меняющемся мире активная сеть является ключом к быстрому обучению, что способствует сотрудничеству. Кроме того, активная сеть имеет побочное преимущество, способствуя неформальной конкуренции, что побуждает их оставаться конкурентоспособными и инновационными. Вы можете начать с оценки их сети LinkedIn. Посмотрите на количество их подписчиков и связей, а также на то, кто их одобряет и рекомендует. Вам также следует отдавать предпочтение кандидатам, которые удаленно влияют на большую аудиторию на таких платформах, как YouTube, Instagram или Twitch.
  5. Отдавайте предпочтение дисциплинированным зрелым людям. Большинство действий удаленных сотрудников неструктурированы и не могут непосредственно наблюдаться менеджерами. Важно, чтобы новые сотрудники постоянно вели себя как "зрелые взрослые". Это означает, что они должны предоставить доказательства того, что они дисциплинированы и точно следуют правилам, политике и процессам, даже если за ними нет прямого наблюдения.
  6. Оцените их физическое рабочее пространство. Хотя идеальное рабочее пространство дома не гарантирует успеха. Наличие рабочего места, которое сводит к минимуму отвлекающие факторы и позволяет сотруднику чувствовать себя комфортно в течение длительного времени, следует рассматривать как плюс. Вы можете оценить их рабочее место во время стандартного звонка Zoom или FaceTime в рабочее время.

Шаг №3 - Осознайте, что поведенческие вопросы интервью не могут работать, если у кандидатов нет значительного опыта удаленной работы 

Перед тем, как начать оценивать и ранжировать кандидатов на удаленную работу, важно понять, что стандартные подходы к интервью и поведенческие вопросы часто оказываются слабыми предикторами WFH. Во-первых, исторически сложилось так, что большинство кандидатов никогда не работали в полной мере в условиях "удаленной работы". Поэтому они не могут дать точные ответы на вопросы поведенческого интервью "Расскажите мне о времени, когда вы...". К сожалению, те навыки "работы в офисе", такие как сотрудничество (в офисной среде), просто не сопоставимы или не эквивалентны необходимым навыкам "работы из дома" (удаленного сотрудничества). Проблемы и решения "работы из дома" просто несопоставимы с, казалось бы, аналогичными проблемами "в офисе".

Рассмотрите альтернативные подходы к оценке

Так что теперь, столкнувшись с дилеммой "нет эквивалентного опыта работы", имеет смысл начать рассматривать альтернативные подходы к оценке кандидатов, которые лучше соответствуют развивающемуся миру удаленной работы. Вот некоторые из них, которые стоит рассмотреть.

  • Очевидно, что при наличии такового необходимо оценить предыдущий опыт удаленной работы. Для тех немногих кандидатов, которые имеют значительный опыт удаленной работы или образования. Вполне нормально использовать поведенческие вопросы. Поймите, что кандидаты описывают, как они действовали в мире удаленной работы, который сегодня уже не существует. Проблемы изоляции, плохой связи и слабой видеотехники больше не существуют. Независимые и локальные решения, которые работали тогда, просто неприемлемы в бизнес-среде, требующей постоянного сотрудничества, командной работы и глобальных решений.
  • Оцените, как они ведут себя в процессе удаленного найма. Если вы используете преимущественно удаленный процесс найма, начните с составления списка того, как идеальный кандидат на удаленную работу будет вести себя (как положительные, так и отрицательные действия) в процессе найма. Затем оцените каждого кандидата на соответствие этим ожиданиям. Сюда входят своевременные ответы, постоянная связь, соблюдение сроков, выполнение обещаний, а также использование средств и технологий связи в удаленной команде. Несколько компаний, которым требуется отличное отношение, сделали выявление "мошенничества с отношением" стандартной практикой. Но эти процессы будут меняться по мере того, как виртуальное интервью будет устранять случайные взаимодействия.
  • Попросите их перечислить необходимые ключевые способности удаленного командного игрока. Лучшие кандидаты, претендующие на удаленную работу, уже должны знать, какие способности и навыки необходимы для успешной работы удаленного командного игрока. Заранее предоставьте интервьюеру список желаемых возможностей удаленного работника. Попросите кандидата в течение некоторого времени в процессе собеседования перечислить хотя бы пять наиболее важных способностей/навыков. В качестве альтернативы попросите его разработать схему процесса, который он будет использовать для оценки того, обладает ли кандидат в его команду способностями удаленного командного игрока.
  • Предложите ему провести принудительное ранжирование своих способностей, чтобы узнать, какое место он занимает в рейтинге удаленных способностей. Просто спросив кандидата о его способностях во время интервью, вы можете легко сказать ему то, что, по его мнению, вы хотите услышать. В качестве альтернативы предоставьте кандидатам, претендующим на удаленную работу, список из 10 рабочих возможностей. Затем попросите кандидата проранжировать 5 лучших способностей/навыков из этого списка. Выполните это упражнение, чтобы узнать, есть ли две наиболее приоритетные возможности удаленной работы в списке пяти лучших возможностей кандидата. Чтобы провести еще одно сравнение, предоставьте каждому из референтов свой основной список из 10 рабочих способностей. Посмотрите, есть ли в их рейтинге 5 лучших возможностей кандидата какие-либо критически важные возможности удаленной работы.
  • Ознакомьте их с необходимыми навыками удаленной работы и позвольте им самостоятельно проверить себя. Во многих случаях трудно предсказать, обладает ли кандидат без опыта удаленной работы необходимыми навыками. Поэтому, в дополнение к традиционной оценке навыков, имеет смысл использовать самоотбор в качестве механизма отбора. В этом случае вы просто просвещаете и честно предупреждаете каждого кандидата как о требуемых навыках, так и о вероятных проблемах, с которыми он столкнется. Активно поощряйте их отказаться от участия в конкурсе, если они решат, что их навыки и предпочитаемая рабочая среда не подходят для данной конкретной удаленной работы.
  • Дайте им сценарии проблем удаленной работы. В рамках стандартного процесса собеседования дайте каждому кандидату на удаленную работу реальную проблему удаленной работы, с которой он столкнется в своей работе. Затем попросите их "провести вас по шагам", рассказывая о том, как они будут ее решать. Снижайте оценку за каждый критически важный шаг удаленного командного игрока, который кандидат упускает (например, периодическое информирование о ходе работы, консультации с членами команды, консультации с клиентами или включение показателей успеха). Считайте, что самый приоритетный шаг является нокаутирующим фактором.
  • Дайте им краткосрочный удаленный проект. Этот предиктор успеха заключается в том, чтобы устроить их на работу. Однако разумная альтернатива - дать одному или двум финалистам небольшой рабочий проект, который они смогут выполнить за выходные. Попросите свою команду быть в их распоряжении. После завершения проекта оцените не только их работу, но и то, насколько хорошо они общались, сотрудничали и взаимодействовали с командой.
  • Спрашивайте о "рекомендациях от посторонних" Самые качественные наемные работники почти всегда приходят по рекомендации сотрудников. Качество рекомендаций сотрудников для удаленной работы значительно улучшится, если вы запретите своим сотрудникам направлять "незнакомцев", которых они едва знают. Вместо этого требуйте от сотрудников, чтобы они направляли только тех людей, с которыми они работали или видели их реальную текущую работу. В процессе рекомендации сотрудник должен подтвердить, что его навыки превосходят средние по команде. Наконец, потребуйте, чтобы сотрудник указал, что он соответствует культуре команды и ее стандартам для удаленного командного игрока. Требование предоставить эту информацию может показаться простым, но одна только эта информация может устранить 75% маргинальных рефералов.
  • Развивайте сообщество/конвейер талантов. Точность оценки всех кандидатов значительно повышается, когда вы увеличиваете время, отведенное на оценку. Лучший способ растянуть время оценки кандидата на несколько месяцев - это предложить кандидатам присоединиться к онлайн-сообществу талантов вашей фирмы. Такой подход позволяет вам постоянно оценивать работу кандидата и одновременно убеждать его в том, почему он должен работать именно в вашей компании. По мере сбора дополнительной информации лучшие кандидаты смогут получать информацию о соответствующих вакансиях.

Используйте данные для выбора окончательных навыков отбора удаленных работников 

Если вы используете неправильные навыки для привлечения и выявления лучших кандидатов, в итоге вы получите высокий процент отказов в приеме на работу. К сожалению, это часто случается, если вы небрежно относитесь к критериям отбора. Многие авторы рекомендуют свой набор навыков, которыми, по их мнению, должен обладать идеальный удаленный работник. Ни одна из этих рекомендаций не основана на проверенных данных для конкретной работы. Кроме того, большинство навыков из этих списков были составлены до того, как многие компании решили радикально увеличить процент удаленных работников. Расширение означает, что сейчас огромные ресурсы направлены на устранение большинства проблем и вопросов, которые мучили удаленную работу на протяжении десятилетия. Эти списки необходимых навыков также были составлены до появления последнего поколения платформ для совместной работы и коммуникаций. В совокупности это означает, что профиль успешного удаленного работника сейчас радикально изменился. Многие из ранее "необходимых навыков" теперь редко требуются. Поскольку значительная часть сотрудников теперь работает удаленно, количество необходимых командных навыков и навыков совместной работы пропорционально увеличилось.

В каждой компании существует своя система поддержки удаленных сотрудников. Не существует стандартных наборов навыков, которые необходимы для успешной работы удаленных сотрудников в каждой компании. Можно использовать любую из версий навыков удаленной работы, представленных в приведенном ниже основном списке. Однако в долгосрочной перспективе необходимо использовать подход, основанный на данных, чтобы статистически определить, какие навыки и опыт тесно коррелируют с более высокой эффективностью работы на удаленной работе.

Целеустремленные
Ищут обратную связь
Игроки в команде
Самостоятельные
Ориентированные на задачу
Работают самостоятельноКросс-культурные знания
Решение проблем
Они инициируют действия
Решения, основанные на данных
Большая перспектива
Организованность
Коллаборативность
Навыки письменной коммуникации
Умение балансировать между работой и личной жизнью
Транспарентность
Проактивные коммуникаторы
Проактивный обмен
Высокая отзывчивость
Управление временем
Компьютерная подкованность
Способность к дистанционному обучению
Возможность влияния
Высокая адаптивность

Последние мысли

Сейчас не лучшее время для функции рекрутинга. Многие руководители рекрутинговых компаний сталкиваются с серьезным сокращением бюджета, а также с замораживанием найма. В то же время они сталкиваются с серьезной проблемой, связанной с тем, что более половины новых сотрудников вскоре должны будут обладать способностью работать в удаленной команде. В большинстве случаев для подбора удаленных сотрудников необходимо разработать совершенно отдельный процесс. Этот процесс должен быть нацелен на действительно глобальный поиск и привлечение, а также на точную оценку кандидатов на удаленную работу, которые могут не иметь опыта удаленной работы. На наш взгляд, это достойный вызов, который несет в себе буквально миллионы долларов потенциального воздействия на бизнес.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1