Как нанимать сотрудников с правильной мотивацией

Луи Адлер дает советы рекрутерам

Когда я только начинал заниматься рекрутингом, мне удалось найти очень опытного и мотивированного кандидата, который занял должность в сфере логистики. Он произвел великолепное первое впечатление, был очень уверен в себе, убедителен и дружелюбен. Кроме того, он обладал всеми необходимыми навыками. Как потом выяснилось, это был едва ли не худший кандидат, которого я когда-либо трудоустроил. Он начал менять все до того, как понял, что именно необходимо изменить. Он был уволен через неделю, и я потерял большой гонорар. Тем не менее, я смог извлечь ценные уроки, благодаря которым ситуация больше не повторилась:

  • Личное общение не позволяет судить об уровне мотивации.
  • Соответствие навыков не имеет ничего общего с компетентностью и мотивацией.
  • Никогда не нанимайте людей, уровень мотивации которых выше уровня компетентности. В них сильна жажда перемен, однако стремления направлены в неправильное русло.

Любая модель компетенций включает в себя такие характеристики, как стремление к самосовершенствованию, ориентация на результат и высокий уровень мотивации. Каждый руководитель хочет видеть в своей команде специалистов с высокой мотивацией, потому что им не требуются указания, чтобы сделать работу вовремя и вписаться при этом в бюджет. 

При проведении собеседований считается, что подготовленные, настойчивые и дружелюбные соискатели обладают высокой мотивацией. Те же, кто не проявляет подобных качеств, совсем не мотивированы. Но это не так!

Через десять лет после описанных событий я искал специалиста на должность вице-президента по финансам для одной известной сети ресторанов быстрого питания на восточном побережье. Генеральный директор компании хотел видеть человека с высоким уровнем мотивации, однако не был готов к крупным изменениям в течение ближайших шести месяцев. В конечном итоге, он нанял скромного и сдержанного человека. За шесть месяцев этот человек смог выстроить отношения в коллективе и узнал все тонкости работы организации. После этого он смог за год переработать систему финансовой и бухгалтерской отчетности, подготовив компанию к бурному росту на 30-50% в течение последующих пяти лет. 

Что интересно, нанятый сотрудник не обладал опытом работы в пищевой отрасли, но до этого занимал должность аудитора и играл далеко не последнюю роль в финансовой деятельности компании аналогичного размера. Если вы не изучите опыт соискателя, вы никогда не найдете человека, стремящегося к самосовершенствованию, ориентированного на достижение результатов и обладающего высоким уровнем мотивации.  В ходе полуторачасового собеседования я спросил того кандидата, каким образом он управлял системой финансовой отчетности на предыдущем месте работы. Слушая его ответ, я понимал, что в нем была энергия и мотивация, которую мы искали. Кроме того, я попросил рассказать о принципах подбора и развития кадров, которые он использовал. Кандидат смог назвать имена и достижения тех, кому он помог в профессиональном плане. Кстати говоря, этого кандидата мне посоветовал тот, кто не отказался бы поработать с ним еще раз, однако в начале разговора я никак не мог понять, почему.  

В то же самое время я искал старшего менеджера по учету издержек для крупной компании по производству медикаментов, расположенной на юге Калифорнии. На одном из собеседований финансовый директор счел, что мой кандидат недостаточно уверен в себе и технически грамотен, чтобы работать с системой издержек для производства мирового уровня, но я отстоял интересы кандидата, рассказав о том, как он успешно справлялся с подобными обязанностями, поддерживая ультрасовременную систему для компании из списка Fortune 100. Этот аргумент заставил директора повторно встретиться с кандидатом, чтобы поподробнее расспросить его об этом проекте. В результате кандидат немедленно получил место. В течение двух последующих лет сотрудничества с этой компанией мы нашли еще несколько руководителей высшего звена, используя тот же самый процесс. Все они получили повышение в течение 18 месяцев с момента трудоустройства.

Если вы хотите найти сотрудника с высоким уровнем мотивации, не стоит полагаться на результаты тестирования или интуицию.

  1. Перед тем, как приглашать кандидатов на собеседования, определите, что именно требуется сделать. Как правило, любой объем работы можно уложить в 5-6 стратегических целей, описывающих задачи, ожидаемые сроки, результаты и критерии их оценки.
  2. С учетом каждой цели задайте кандидатам самые важные вопросы. Анализируя опыт кандидата, связанный с похожими задачами, вы найдете человека, который обладает нужными компетенциями и высоким уровнем мотивации.
  3. Рассматривая достижения, попросите кандидата привести 3-4 примера того, как он проявлял инициативу и делал больше, чем от него требовалось. Такие примеры есть у всех, однако их редко бывает много. Попытайтесь выявить шаблон, по которому действовал инициативный кандидат. Так вы сможете узнать, в чем именно он находит мотивацию. Затем сравните мотивы с тем, что вам требуется сделать.

Как видите, это все, что требуется для поисков компетентного и мотивированного кандидата. Уровень мотивации не зависит от коммуникативных навыков, умения представиться, настойчивости, дружелюбия. О нем нельзя судить по результатам каких-либо тестов. Не экономьте время, ведь именно так вы нанимаете неправильных людей и пропускаете тех, кто вам нужен.

Первая публикация: 2016-06-23

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Linkedin.com
Перевод: 
  • Айрапетова Ольга
+1
0
-1