Мне страшно не нравится слово "игрок". Оно несет в себе соревновательный смысл, как будто люди должны сражаться за право называться лучшими. Меня часто спрашивают, каким образом компания Netflix, в которой я руководила отделом персонала целых 14 лет, умудрялась нанимать лишь "лучших игроков". Обычно я отвечаю, что знаю адрес, где проживают все эти "лучшие игроки", но никому не говорю.
Правда же заключается в том, что наши лучшие сотрудники с точки зрения других компаний выглядели весьма посредственно. Единой формулы, которая позволила бы людям достичь успеха, не существует. Многие, кого мы уволили из Netflix за несоответствие нашим стандартам, преуспели в других местах.
Поиск правильных людей не сводится к "культурному соответствию". Для многих сказать, что кандидат соответствует культуре компании, равносильно готовности встретиться с ним после работы и выпить пива. Мы подсознательно выбираем себе в друзья тех, кто на нас похож, но для того, чтобы делать общее дело, нужны самые разные люди, а ошибочный подход влечет за собой появление однообразных коллективов.
Поиск правильных людей зачастую сводится к поиску совпадений, и выглядят эти совпадения зачастую неожиданно. Возьмем, к примеру, Энтони Парка. На бумаге он едва ли не последний, кого стоит звать в компанию из Кремниевой долины. Он работал в крупном аризонском банке "программистом", а не "разработчиком", и исповедовал весьма консервативные подходы. Мы пригласили к себе Энтони потому, что в свободное время он работал над приложением, которое могло бы улучшить функциональность Netflix. Мы узнали об этом приложении потому, что Парк выложил его на своем сайте. Энтони приехал к нам в офис на собеседование, и мы все в него просто влюбились. Лично у меня не было сомнений в том, что он получит предложение. Сам Парк был немного шокирован встречей, поэтому я спросил у него, все ли в порядке, и получил ответ: "Вы собираетесь платить мне за то, что мне так нравится!" И все же, у некоторых из нас были сомнения о способности Энтони выдержать наш ритм работы и не сгореть.
Через несколько месяцев после того, как Парк присоединился к команде, я встретил его на общем собрании. Все спорили и ругались между собой, пока Энтони не встал и не сказал: "А теперь послушайте меня". И все замолчали, потому что Энтони был немногословен, но когда он говорил, все удивлялись, что не додумались до этого раньше. А потом Энтони стал вице-президентом и в очередной раз доказал, что организации могут адаптироваться к самым разным людям.
В этой статье я опишу выводы, которые я сделала за годы работы в Netflix и последующего консультирования по вопросам культуры и лидерства. Поиск правильных людей не ограничивается просмотром резюме. Вам придется копать намного глубже, привлекать к процессу руководство, относиться к штатным рекрутерам как к бизнес-партнерам, признать, что у рекрутинга нет ни конца, ни начала, и быть готовыми платить людям столько, сколько они заслуживают. Мои наблюдения касаются прежде всего технических компаний, которые быстро развиваются и постоянно нуждаются в талантах. Тем не менее, эти наблюдения можно экстраполировать и применить к любой организации, которая хочет по-новому взглянуть на процесс найма и распределения компенсаций.
Копните глубже!
В Netflix мы постоянно разрабатывали новые стратегии поиска талантов, потому что нам нужны были люди с редкими техническими навыками. Когда мы начали работать с "большими данными", к примеру, никто вообще толком не знал, что обозначает этот термин. Ясное дело, мы не могли организовать стандартный поиск резюме по ключевым словам. И мы попытались представить, каким образом другие компании - в частности, страховые и кредитные фирмы - обрабатывают большие объемы данных. А еще нашей команде рекрутеров недоставало знаний и опыта для оценки технических навыков кандидатов.
Одним из лучших рекрутеров была Бетани Бродски. Она практически ничего не знала о технологиях будущего, но при этом понимала, как работает бизнес, и какие задачи перед ним стоят. Бетани выяснила, что подход кандидата к решению проблем ценится куда выше, чем его опыт.
Однажды она провела собеседование с сотрудником Lawrence Livermore - правительственного исследовательского центра, который занимался вопросами ядерной физики. Это было в те времена, когда Netflix начинала внедрять приложения для Xbox, Roku и TiVo. Беседуя с кандидатами, Бетани сообщала, что за последние 30 дней компания приобрела более миллиона подписчиков, и просила предположить, какую платформу выбрало большинство из них. Платформа TiVo тогда стремительно набирала популярность, поэтому многие делали свою ставку именно на нее. Кандидат Lawrence Livermore повел себя иначе - он спросил об условиях поставки приложения Netflix для каждого из перечисленных устройств. Бетани ответила, что обладателям Xbox для пользования приложением требовался золотой статус. Тогда кандидат предположил, что Netflix набрала миллион подписчиков именно на платформе Xbox, потому что они и так были готовы оплачивать золотой статус. Он был прав, и Бетани поняла, что это наш человек.
Поиск правильных людей - это прежде всего поиск совпадений
У меня было подобное озарение, когда я встретила Кристиана Кайзера, который на тот момент руководил группой из 25 программистов в AOL. До этого я уже пыталась общаться с людьми из его команды, потому что они занимались тем, что нам было нужно на тот момент, но никто из них не был заинтересован в переходе. Я недоумевала, ведь работа в Netflix выглядела куда выгоднее, чем работа в AOL. Когда я наконец решилась спросить, в чем дело, я получила неожиданный ответ: "У меня самый крутой начальник в мире! Он очень искусный собеседник, и я не готов от него уйти!" И тогда я сказал себе: "Вот кто мне нужен!"
Поначалу Кристиан произвел на меня не лучшее впечатление. Он говорил с сильным немецким акцентом и без конца запинался. И этого человека называли искусным собеседником? А еще он сильно нервничал, и этот разговор не доставлял удовольствия ни мне, ни ему. Но потом я попросила Кристиана в двух словах описать то, чем он занимается, и этот человек буквально преобразился. Он по-прежнему без конца запинался, но я выслушала его и поняла, что он может объяснить сложные вещи простым языком. Конечно, мы его наняли, и он оказался превосходным руководителем.
А еще мы в Netflix постоянно придумывали новые способы отбора резюме. Однажды Бетани решила, что было бы неплохо проанализировать резюме наших аналитиков и найти в них схожие черты. Она выяснила, что все эти люди интересовались музыкой, и после целенаправленно искала среди кандидатов меломанов. По словам Бетани, когда она находила человека, который умел играть на рояле, она визжала от восторга, потому что такие люди умеют быстро переключаться между правым и левым полушариями мозга, а это умение в анализе данных незаменимо.
Привлекайте к процессу руководство
Многие компании во всем полагаются на сторонних рекрутеров. Netflix росла очень быстро, и такой подход нас не устраивал, поэтому мы сформировали команду штатных рекрутеров. К сожалению, далеко не все считают рекрутинг важной бизнес-функцией, а потому поручают его специализированным компаниям. Мы же пошли другим путем, и это была ценная инвестиция. Доказательство правильности этого решения неоспоримо - мы не платили консультантам и за годы работы сэкономили немало денег.
Природа нашего бизнеса требовала полной вовлеченности руководства в рекрутинговый процесс, но мне кажется, что такой подход не повредит никому. Каждый руководитель должен знать особенности рекрутингового процесса до мельчайших деталей.
В конце концов, все HR-специалисты вникают в особенности бизнеса, в котором работают.
Наши рекрутеры занимались обучением руководителей. Они готовили презентации и проводили индивидуальные занятия, рассказывали, как провести собеседования, как собрать ответственную команду и как заставить кандидатов прийти на встречу. Мы не пытались унифицировать подход к рекрутингу и проведению собеседований. Мы лишь хотели, чтобы у наших руководителей был четкий план, и им не приходилось действовать стихийно.
Окончательное решение о выборе того или иного кандидата принадлежало руководителю. Команда снабжала его необходимой информацией, но вся ответственность за выбор и его последствия возлагалась именно на руководителя.
Эта модель должна исходить "сверху". Однажды у нас освободилось место одного из директоров, и Бетани пришлось скооперироваться с главой компании, Ридом Хэйстингсом, чтобы заполнить эту вакансию. Во вторник они встретились, чтобы обсудить критерии отбора кандидатов. В пятницу вечером Рид связался с Бетани и сообщил, что написал сообщения двадцати подходящим кандидатам на LinkedIn, получил три ответа, поговорил с одним из них по Skype и назначил встречу на понедельник.
Подобное участие со стороны руководства заставляет рекрутеров работать еще усерднее. В частности, Бетани, услышав новости от Рида, тоже загорелась желанием найти кандидатов. В конце концов, мы наняли человека, которого предложил Рид, и он еще долго об этом вспоминал.
Считайте рекрутеров бизнес-партнерами
В подходе, который я описываю, деятельность рекрутеров является неотъемлемой составляющей ведения бизнеса. Рекрутеры должны осознавать потребности предприятия, а руководство должно считать их бизнес-партнерами.
В процессе совместной работы рекрутеры часто критикуют руководителей. Например, один из моих лучших специалистов не раз жаловался на нового директора: "Он не отвечает на мои звонки и письма. Я посылаю ему резюме, но он на них не реагирует. Я не знаю, что делать и как выстроить с ним отношения". Я сказала: "Возможно, вам стоит поработать с кем-нибудь другим. Я решу этот вопрос". Потом я отправила директору письмо следующего содержания: "Я сочла нужным направить вашего рекрутера на другой проект. Похоже, у вас есть свой метод найма, и вы не нуждаетесь в чужих услугах. Если вам все же потребуется помощь, дайте нам знать. С уважением, Патти".
Через две минуты директор стоял в моем кабинете, полыхая от гнева. "Что за черт?" - вопрошал он. Я поинтересовалась, правда ли, что он отменил последние две встречи с рекрутером. Директор надулся: "Я, между прочим, очень занят! Я работаю за десятерых!" "А правда ли, что вы получили резюме подходящих кандидатов, но никак их не прокомментировали? Это ведь вы должны выбирать себе людей в команду! Кстати говоря, люди из проекта, в который я отправила вашего рекрутера, с благодарностью приняли помощь. Мы предложили вам великолепного партнера, который мог бы взять на себя часть ваших обязанностей. Но вам это не нужно, так что извините". Тот директор быстро понял, что ему все-таки нужен рекрутер. Он изменил свое отношение, и дело пошло на лад.
Меня бесит, что многие руководители отказываются принять помощь HR-специалистов. Когда меня объясняю людям, почему руководители так редко общаются с рекрутерами, мне обычно отвечают, что те руководители "недостаточно умны и не понимают, как работают технологии", Я же выражаю надежду на то, что все скоро изменится. Нанимайте умных и деловых людей и подключайте их ко всем бизнес-процессам, чтобы они понимали специфику.
В некоторых случаях я советую нанимать деловых людей вместо HR-специалистов. Глава вашего HR-отдела должен знать, как работает предприятие, как оно получает прибыль, кого вы обслуживаете и как видите свое будущее.
Рекрутинг - это непрерывный процесс
В Netflix мы часто говорили, что рекрутинг - это непрерывный процесс. Кандидаты приходили к нам отовсюду - кто-то узнавал о нас на профессиональных конференциях, а кто-то - от соседей в самолете или на футбольном матче. Но основные принципы найма всегда оставались неизменными. Собеседование и процесс приема на работу дает кандидата очень мощное представление о том, как функционирует ваше предприятие. Поэтому если кто-то из нашей команды видел в приемной одинокого человека, явившегося на встречу с рекрутером, он подходил к нему и говорил: "Здравствуйте, я ____. Вы пришли на собеседование? Давайте я помогу вам найти того, с кем вы должны встретиться". И когда я приходила на встречу с опозданием и спрашивала, не скучал ли он, мне неизменно отвечали: "Нет, я уже успел тут кое-с-кем познакомиться".
Рекрутинг в Netflix был важнее встреч с руководством, и это была единственная причина, по которой можно было пропустить общее собрание. Когда вы оцениваете кандидатов, они оценивают вас. К сожалению, многие об этом забывают. Мы хотели, чтобы каждый, кто к нам приходил, мечтал у нас работать. Даже если кандидат нам не нравился, мы заставляли его думать: "Ого! Это был ценный опыт! Встреча состоялась вовремя, я поговорил с умными людьми, которые отнеслись ко мне с вниманием и уважением". Я часто говорила: "Даже если человек нам не подошел, не исключено, что нам подойдет его сосед".
Приняв решение, мы немедленно воплощали его в жизнь. Мы не заставляли людей проходить бесконечные собеседования с руководством, отделом по оплате труда и отделом персонала. Моя команда обсуждала все эти вопросы непосредственно с руководством. Рекрутеры подготавливали почву, а руководители делали предложения. Мы работали быстро и эффективно, а потому завоевывали кандидатов, которые рассматривали несколько предложений одновременно.
Установите свои собственные границы компенсации
Для того чтобы заполучить лучших из лучших, нужно предложить им конкурентоспособную зарплату. Любой бизнес заинтересован в том, чтобы платить свои сотрудникам по рыночной цене, но определить эту цену бывает непросто. Существует немало ресурсов, позволяющих узнать нужную цифру. Информация на этих ресурсах основывается на отраслевых исследованиях и представляется в четко структурированном виде. Но реальные ситуации редко укладываются в стандартную схему. К примеру, ваша должность может не вписываться в критерии исследования, а ваш кандидат может обладать качествами, которые нельзя измерить (например, рассудительностью или готовностью к сотрудничеству).
Предположим, вам нужен разработчик программного обеспечения. Должен ли он владеть новейшими технологиями в сфере обработки поисковых запросов? Хотите ли вы, чтобы он управлял командой из пяти человек? Нужно ли ему кооперироваться с маркетологами и разбираться в том, как работает онлайн-реклама? Исследование не подскажет вам, сколько обычно платят такому человеку и сколько должны заплатить вы.
Отделы по оплате труда тратят уйму времени на сравнение описаний и учет всех факторов, но их результаты все равно дают лишь приблизительные представления о ситуации на рынке. Много ли там доступных специалистов? Чтобы заполучить нужного человека, часто приходится отбрасывать математические расчеты и окунаться в реальный рынок.
Описание рынка вообще редко бывает актуальным, потому что оно отражает текущий момент, а нанимать людей следует с прицелом на будущее. Изменения в системе компенсаций тоже частенько запаздывают. Эта система основывается на исторической ценности сотрудников, а не на их потенциале.
Представьте, что ваш рекрутер все же нашел вам разработчика, который удовлетворяет всем вашим требованиям. Разработчик вам понравился, но конкуренты предложили ему на 35 тысяч долларов больше, чем вы намеревались заплатить. Чтобы выдвинуть контрпредложение, необходимо сравнить потенциальный вклад этого разработчика в ваше дело в будущем с потенциальным вкладом другого человека, которого вы можете нанять вместо него. Учитывайте, что вам, возможно, еще придется потратить несколько месяцев на поиски альтернативного варианта. Какую дополнительную прибыль принесет вам первый разработчик? Сможет ли он обеспечить вам конкурентное преимущество при запуске новой поисковой системы при условии, что начнет работать сразу, а не через три месяца? Сможет ли он улучшить целевую рекламу? Умеет ли он управлять командой? Иногда люди остаются на своих местах только потому, что им нравится руководитель, а иногда бегут, потому что руководитель им не нравится. Какие потери понесет ваш конкурент, если вы лишите его "свежей крови"? Последнее в основном касается динамично развивающихся отраслей.
Вряд ли исследования рынка и окладов помогут вам ответить на эти вопросы. Я не пытаюсь убедить вас в том, что сопоставительный анализ бесполезен, я лишь советую не тратить времени на хитрые вычисления, ведь это все равно что сравнивать яблоки с апельсинами! Будет куда лучше сосредоточиться на своих возможностях и спланировать свое будущее.
Помните, у кандидатов могут быть качества и навыки, о которых не пишут в исследованиях
После того, как вы кого-нибудь наймете, не забывайте пересматривать размер компенсации. Работая в Netflix, я как-то заметила, что мы начали терять людей из-за необычайно щедрых предложений конкурентов. Однажды компания Google предложила нашему специалисту двойную зарплату, и я потеряла терпение. Это был ключевой член нашей команды, поэтому его руководитель, разумеется, захотел выдвинуть контрпредложение. Я вступила в жаркую дискуссию с этим руководителем и парочкой вице-президентов. Я доказывала, что нам не стоит равняться на Google, ведь у нас нет столько денег! Мы спорили несколько дней. Мне говорили: "Ты ничего не понимаешь, мы не можем его потерять!" Я считала иначе.
Но однажды утром я проснулась и подумала: "Ну конечно! Он понадобился Google потому, что работал у нас с уникальными технологиями, людей с подобным опытом в мире очень мало!" Работа в Netflix сильно повысила его профессиональную стоимость. И я написала тем, с кем спорила: "Простите, я ошибалась. Кстати, я просмотрела отчеты о прибылях и убытках и выяснила, что мы можем в два раза поднять зарплату всей команде". Тот случай изменил наше отношение к начислению зарплаты. Мы поняли, что сами создавали опыт для своих сотрудников. Их навыки улучшались, а мы четко следовали протоколам и тем самым вредили своим лучшим исполнителям, которые могли зарабатывать больше в других местах. Разумеется, мы не хотели их терять и потому отказались от жесткой системы оплаты. Мы сообщили всем сотрудникам, что они могут проходить собеседования в других компаниях. Это помогало нам определить конкурентоспособность наших предложений.
Мне часто говорят: "Мы не можем следовать примеру Netflix, ведь мы растем медленнее, и у нас нет таких резервов". Справедливо. Может, вам и не стоит платить по максимуму всем и каждому. Тем не менее, вы вполне можете позволить себе определить позиции с наивысшим потенциалом и заполнять их лучшими людьми. В конце концов, талантливые люди часто работают за двоих, и вы все равно останетесь в выигрыше. Вспомните о правиле 80/20 - скорее всего, 20% ваших специалистов по продажам приносят вам 80% прибыли. То же самое касается и других сотрудников. Я не раз замечала подобный эффект.
Когда я предлагаю платить талантливым людям больше, мне часто возражают, что их зарплата и так будет больше, чем у их коллег. В частности, на это любили жаловаться руководители из Netflix. Когда мы хотели нанять того, кто просил зарплату вдвое больше средней, руководитель отдела неизменно спрашивал: "А что, все остальные получают вдвое меньше, чем нужно?" Я отвечала, что новый сотрудник поможет нам двигаться вперед с двойной скоростью, а затем спрашивала, кто из наших сотрудников мог бы заменить нового специалиста на его прежнем месте работы. Как правило, ответы звучали так: "Да, мы определенно будем двигаться быстрее" и "Никто, у них нет нужного опыта".
Ценность индивидуальног вклада особенно важна, если компания быстро набирает обороты. Недавно мне позвонил генеральный директор компании со штатом в 150 сотрудников. Он сказал, что планирует расширить штат до 300 человек и попросил посоветовать, как добиться цели. Я спросила, откуда взялась последняя цифра.
Собеседник сказал, что компания планирует выполнять вдвое больше работы. Я спросила, будут ли новые сотрудники заниматься тем же что и старые. Будет ли компания производить новые продукты? Понадобятся ли большим командам более опытные руководители? Обеспечит ли двойной объем работ удвоенный поток клиентов? Если да, то компании требуются специалисты по обслуживанию, но их совсем необязательно нанимать в штат, их можно привлечь со стороны. После этого я задала самый важный вопрос: "Не кажется ли вам, что будет лучше нанять 75 человек с нужным опытом и навыками вместо 150 и платить им в два раза больше?"
Потому что мне и правда кажется, что качественные кадры способствуют росту и развитию предприятия, а деньги, которые вы в них вкладываете, всегда возвращаются.
Patty McCord, вице-президент по талантам в Netflix с 1998 по 2012. Сейчас занимается консалтингом. HBR.org. Перевод: Айрапетова Ольга
Поделиться
