Компания Maxxim Consulting взяла интервью у 20 главных директоров компаний, которые публикуются в Великобритании в индексе FTSE 350, и обнаружила, что только четверо из них знали, во сколько обходится им ежегодно работа главного офиса.
Говорит Клер Арпольд, участник опроса, проводившегося компанией Maxxim Consulting:
"Наши исследования показывают, что в большей части центральных офисов компаний в Великобритании со временем создается очень много ненужных уровней, которые являются сложными и бюрократически запутанными. Эту ситуацию в 2008 году должны пересмотреть многие компании из индекса FTSE 350 с целью нахождения ими возможностей для снижения издержек. Тот факт, что такое небольшое количество главных исполнительных директоров компаний, у которых мы брали интервью, знало, сколько людей работает в центральном офисе, является четким показателем того, что эта область нуждается в наведении серьезного порядка".
Хотя это был опрос с очень небольшим количеством участников, и его результаты следует скорее рассматривать как наглядный пример, а не как окончательное утверждение, но, тем не менее, какую роль должны играть менеджеры по персоналу в этом «наведении порядка»?
Кажется, что руководители высшего звена – по меньшей мере, некоторые из них – хотят предоставить менеджерам по персоналу значительную роль в принятии стратегических решений. Но сколько менеджеров по персоналу знает, как выполнять данную роль? Пол Кирнс (2003: 4) рассказывает историю о том, как он проводил семинар для старших менеджеров по персоналу и участникам семинара было предложено рассмотреть военный сценарий. Вкратце, он попросил участников семинара представить, что они вместе с тысячей солдат под их командованием были выброшены за линией фронта в тылу врага и при этом ничего не знали о силах противника. Что бы они сделали в такой ситуации? Первым ответом, который он получил было: «Я бы отступил». Кирнс комментирует: «Почему такой ответ от менеджера по персоналу не удивил меня? Он не удивил меня потому, что многие менеджеры по персоналу больше привыкли выполнять чью-то стратегию, нежели активно участвовать в принятии стратегических решений в своей организации».
Несмотря на это «бизнес-партнер» и «стратегический мыслитель» были отмечены как наиболее важные роли в последних исследованиях в области управления человеческими ресурсами. Джемрок и Оверхот (2004) замечают, что «в широко рекламируемой роли стратегического бизнес-партнера, существует что-то неясное и двусмысленное». Они ссылаются на последнюю конференцию по управлению человеческими ресурсами, после которой многие эксперты в данной области перед тем как разойтись по домам выступили с заявлениями о том, что «они не могут дать точного определения, что такое «стратегический бизнес-партнер», но могут определить наличие самого явления, когда с ним сталкиваются».
Измерение эффективности управления человеческими ресурсами
Являются ли применяемые для измерения средства корнем проблемы? Измеряют ли менеджеры в области управления человеческими ресурсами не то, что нужно? Одним из применяемых общих подходов является использование «Системы сбалансированных показателей», которая включает в себя ряд показателей по управлению человеческими ресурсами, а также более традиционные финансовые и другие показатели. Губман (2004) говорит, что «слишком много внимания уделяется оценке эксплуатационных показателей: необходимое время для приема на работу, стоимость приема на работу, полученный процент при проведении оценки персонала и т.д. При этом необходимо заметить, что показатели такого типа не наделяют отдел кадров ролью стратегического партнера. Они только способствуют укреплению представления об управлении человеческими ресурсами, как об административной функции. Основные показатели управления человеческими ресурсами должны концентрироваться на достижении коммерческого успеха».
Как отмечает Губман, для менеджеров в области управления персоналом более выгодно сконцентрироваться на тех же двух основных вопросах, которые актуальны и для их финансовых коллег: прибыли и росте . Управление человеческими ресурсами может создавать экономическую стоимость из трех источников:
- Текучесть кадров и ее сдерживание;
- Продуктивность – отношение дохода к затратам на работника;
- Расходы на выполнение функции управления человеческими ресурсами и связанная с этим деятельность.
Представить средства измерения для этих трех источников не является сложной задачей, так как они связаны с тремя схожими целями в управлении человеческими ресурсами:
- Привлечение, развитие и удержание персонала;
- Прием на работу, оценка и вознаграждение персонала;
- Контроль за расходами на управление человеческими ресурсами либо их сокращение.
Используемые HR-отделами способы измерения роста более сложные и зависят от ситуации в каждой конкретной организации. Грубман полагает, что применяемые в HR-отделах способы измерения роста должны так же, как и показатели доли рынка, отражать тенденции и прогнозы для увеличения дохода в будущем. Он доказывает, что наиболее значительными способами измерения показателей человеческих ресурсов, связанных с ростом, являются следующие:
Развитие лидерских навыков, которое измеряется в готовности кандидатов брать на себя исполнительные и другие основные роли.
Вовлеченность – уровень интеллектуальной и эмоциональной привязанности сотрудников к работе.
Многообразие, в частности количество женщин и представителей этнических меньшинств, которые проходят через существующую систему оценки талантов.
Тамкин с со авт. (2008) в своем исследовании трех тысяч британских организаций использовали набор критериев, именуемый как «модель 4А» (доступность, способность, отношение и применение)*, и обнаружили, что использование этих «групп» показателей способствует повышению производительности и рентабельности. Он предлагает некоторое количество вопросов, на которых должны сконцентрироваться менеджеры в области управления человеческими ресурсами:
Доступность – качество процесса набора персонала: необходимо прилагать серьезные усилия по привлечению высококвалифицированных кандидатов, используя подходы и методики, обеспечивающие непрерывное приток лучших людей в организацию.
Способность – эффективный долгосрочный план развития, концентрирующийся на потребностях персонала и бизнесе. Необходим постоянный мониторинг данных планов для проверки их эффективности. Исследователи также выделяют существование необходимости в высоком качестве рабочей силы, например, необходимость в наличии ученых степеней.
Отношение – согласование целей сотрудников с целями организации – «является жизненно важным в области HR при активизации произвольных усилий персонала». При этом подчеркивается значение индивидуальных стратегий, стратегий оценки и награды для достижения необходимого функционирования организации.
Применение – поощряет независимость, наделение полномочиями и генерирование идей.
Проактивное поведение
Вайсс (2000) доказывает, что специалисты в области HR должны демонстрировать способность предоставлять стимулирующие идеи и спорные решения. Чтобы делать это, они должны выполнять их на том же интеллектуальном уровне, что и их коллеги на совещании на руководящем уровне. Еще более важным является то, что они должны преследовать цели бизнеса, а не цели HR, иначе они будут отсылать нас к традиционной административной или тактической роли (роли второго уровня), что приведет к искажению функции отдела кадров на долгое время. Вайсс считает, что для того, чтобы показывать свою способность к созданию добавочной стоимости, специалисты в области HR должны демонстрировать следующее:
Широкое понимание бизнеса, что позволит согласовать функцию, выполняемую отделом кадров, с общим направлением развития компании.
Знание о том, как должна осуществляться любая деятельность, что позволит компании максимизировать успех от ее стратегических инициатив.
Профессионализм при инвестировании в человеческий капитал и HR-процессы, что позволит отделу кадров руководить процессом принятия решений сотрудниками и организацией.
Уникальная перспектива, способствующая тому, что функция отдела кадров становится «торговой идеей», при которой людей и результаты деятельности организации можно превратить в стратегические преимущества.
В конце концов, мы можем разделить веру Губмана в то, что:
«Отдел кадров должен двигаться вперед по направлению к выполнению роли стратегического партнера, становясь лидером в области анализа прибыли и убытка. Будьте теми, кто заставляет компанию думать внешними категориями, думать о своих клиентах и рынках, а также о том, как создать уникальное значение для каждого из них. Какую удивительную и значительную роль в таком случае будут играть лидеры в области HR! Начните измерять влияние HR на фактические коммерческие результаты, а не деятельность HR. Вместо того, чтобы измерять время, необходимое для приема на работу, измеряйте человеческие возможности для открытия новых рынков, а также генерируемую ими прибыль».
* - 4A model (Access, Ability, Attitudes, Application)
