Хотите, чтобы руководители сосредоточились на удержании персонала? - Покажите им 27 реальных деловых и личных последствий текучести кадров

Почти все специалисты по управлению талантами согласны с тем, что руководители не уделяют достаточного внимания удержанию сотрудников, несмотря на то, что удержание часто называют проблемой №1 в управлении персоналом. Более того, согласно недавнему исследованию PayScale, "63 процента работодателей считают удержание сотрудников главным приоритетом" (тогда как пять лет назад только 20 процентов считали его столь же важным).

Одним из факторов, ограничивающих возможности компании по снижению текучести кадров, является то, что немногие руководители готовы инвестировать необходимое время в решение проблемы текучести кадров. В ходе своих исследований и работы по корпоративному удержанию я обнаружил, что отсутствие заинтересованности руководителей является прямым результатом того, что менеджеры сильно недооценивают последствия для бизнеса их собственной команды в результате текучести ключевых сотрудников. Руководство по управлению талантами косвенно усугубляет проблему, поскольку, похоже, не знает, что многие менеджеры руководствуются в первую очередь эгоистичным стремлением к собственному успеху в бизнесе и денежному вознаграждению, которое приходит вместе с ним. И в результате ...

Отдельные менеджеры не знают в полной мере количественных итоговых показателей и личных последствий текучести кадров, и пока они не узнают, они никогда не будут уделять достаточного внимания удержанию персонала.

Покажите своим менеджерам 27 реальных деловых и личных последствий текучести кадров

Одна из причин недооценки менеджерами стоимости текучести кадров заключается в том, что большинство HR-специалистов ошибочно фокусируются только на транзакционных издержках, связанных с наймом сотрудника на замену. Это огромная ошибка, потому что для ключевых должностей затраты на наем могут составлять всего 20 процентов от общих затрат на текучесть кадров. Поэтому, если вы хотите привлечь внимание менеджеров и заставить их сосредоточиться на удержании сотрудников, начните тесно сотрудничать с финансовым директором, чтобы оценить в долларах фактические негативные последствия для бизнеса и личности в каждой из следующих областей влияния.

Компания Google обнаружила, что 10 процентов лучших сотрудников создают 90 процентов стоимости.

Категория воздействия A - 12 основных негативных воздействий на бизнес до начала замены

Рассчитайте среднюю стоимость каждого фактора воздействия на бизнес в долларах, а затем представьте ее руководителям.

  • Потеря производительности, когда должность вакантна - в течение каждого дня, когда должность вакантна, большая часть важной работы просто не будет выполнена. Или если вы требуете от сотрудников выполнять двойную работу, такая перегрузка снизит качество работы, увеличит количество ошибок и несчастных случаев, а также приведет к стрессу ваших работников. Если вам необходимо нанять временную замену или использовать сверхурочные, вы должны включить эти дополнительные бюджетные расходы в расчеты стоимости текучести кадров. Кроме того, подсчитайте потерю производительности, когда у работника формируется отношение к работе "на короткое время". Производительность труда снижается, потому что сотрудник, который уже решил уйти, вряд ли будет выполнять много работы в течение нескольких недель, и, скорее всего, он будет часто отсутствовать, как только "мысленно оставит свою должность".
  • Негативное влияние на клиентов - клиенты обязательно заметят, когда освободятся "влияющие на клиентов" должности. И если они не получают никакого обслуживания или получают слабое обслуживание, продажи и удовлетворенность клиентов также снизятся. В случаях, когда за клиентом закреплен один продавец, вы можете даже потерять этого клиента, потому что продавцы конкурентов неизбежно перейдут к вам, узнав о вакансии.
  • Негативное влияние на команду - если в коллективе существует сильная атмосфера, потеря одного ключевого члена нарушит сплоченность команды. Если этот человек был лидером, то шансы на снижение сплоченности коллектива и потерю производительности резко возрастают. Уход ключевого сотрудника может привести к тому, что другие члены команды начнут задумываться о том, не следует ли им использовать этот уход (прорыв в дамбе) как сигнал о том, что им тоже следует уйти. Такая внезапная неопределенность, скорее всего, приведет к нарушению работы команды и дополнительной текучести кадров. Если негативное воздействие на производительность, клиентов и команду будет достаточно значительным, оно приведет к снижению результатов деятельности менеджера в краткосрочной перспективе.
  • Потеря инноваций и идей и утрата секретов - очевидно, что когда должность вакантна, новые идеи генерироваться не будут. Кроме того, уходящий сотрудник заберет с собой свои идеи и секреты компании. Если они уйдут к конкуренту, эти идеи и секреты пойдут на пользу другой фирме. В результате удвойте расчет затрат на текучесть кадров, если ключевой сотрудник уходит к прямому конкуренту (обычно вы можете найти, куда ушел сотрудник, на LinkedIn).
  • Потеря потенциальных лидеров - если уходящий сотрудник был лидером или обладал лидерским потенциалом, этот потенциал, очевидно, будет утрачен. Потеря потенциальных лидеров приведет к сокращению внутреннего резерва кандидатов на повышение. Косвенно, это может снизить возможности продвижения самого менеджера, поскольку он не сможет продвинуться по карьерной лестнице, пока не найдется подходящая внутренняя замена.
  • Оборот персонала требует дополнительного управленческого времени - неизбежная неразбериха, которая возникает непосредственно перед уходом сотрудника и в период, когда должность вакантна, потребует от руководителя много времени и внимания. Заполнение документов на увольнение, собеседования на выходе и встречи с отделом кадров также отнимут у менеджера много времени. Кроме того, это будет значительная альтернативная стоимость, потому что менеджер мог бы работать над более высокорентабельными областями, если бы ему не пришлось заниматься решением проблем, связанных с вакансиями.
  • Потерянный доход - в случаях, когда текучесть кадров происходит на позиции, приносящей доход или влияющей на доход. Объем дохода, генерируемого на этой позиции, может стремиться к нулю каждый день, когда эта позиция открыта. Если на эту должность заступает временный работник, отсутствие у него опыта и знаний, несомненно, приведет к сокращению потока доходов.
  • Замедление разработки продукта - если уходящий сотрудник занимался разработкой продукта, время выхода на рынок значительно замедлится. В некоторых случаях новый продукт или услуга могут быть потеряны.
  • За ним могут последовать другие - если вы теряете ключевого сотрудника, которым восхищались, он может забрать с собой от трех до пяти человек. Даже если задержка может составить несколько месяцев, добавьте стоимость ухода этих дополнительных сотрудников к общей стоимости потери первоначального сотрудника.
  • Другие компании совершат "набег" на вашу команду - когда команда теряет известного сотрудника, рекрутеры из других фирм обращают на это внимание. И это может вызвать агрессивную браконьерскую деятельность, которая нарушит работу вашей команды и может привести к потере одного или двух дополнительных сотрудников.
  • Потеря разнообразия - если уходящий сотрудник является членом разнообразной группы, которая составляет значительную часть вашей клиентской базы. Вы можете пострадать от ощутимого снижения продаж и удовлетворенности клиентов, в дополнение к уменьшению количества разнообразных идей.
  • Стоимость накопленного отпуска - когда уходит сотрудник с длительным стажем работы, возникают реальные единовременные затраты, когда он выплачивает накопленный отпуск или личный отпуск. В большинстве случаев эти расходы покрываются из бюджета руководителя.

Категория воздействия B - пять основных последствий, которые будут ощущаться отдельными менеджерами 

Если вы хотите добиться полной поддержки менеджеров, отдельные менеджеры должны понимать, что в результате их смены произойдут некоторые негативные личные последствия. Итак, рассчитайте среднюю стоимость каждого из этих факторов личного воздействия в долларах, а затем представьте ее вашим менеджерам.

  • Снижение результатов бизнеса - потеря таланта и потеря вклада уходящих лучших сотрудников непосредственно снижают результаты бизнеса. Эти факторы в сочетании с днями, когда должность будет полностью вакантной, и вероятностью найма более слабой замены, скорее всего, приведут к резкому снижению бизнес-результатов менеджера. Даже в команде из восьми человек потеря одного высокоэффективного сотрудника может привести к значительному снижению бизнес-результатов. 

Компания Google обнаружила, что 10 процентов лучших сотрудников приносят 90 процентов прибыли.

  • Снижение заработной платы и бонусов - очевидно, что если отдельный менеджер страдает от снижения бизнес-результатов в результате текучести кадров, то он, скорее всего, получит более низкие баллы по результатам аттестации и принудительного рейтинга. Это может напрямую снизить процент бонусов и возможности акций менеджера. Это также может поставить под угрозу предстоящее повышение заработной платы.
  • Снижение шансов на повышение и возможностей - потеря ключевых сотрудников - это то, что обязательно будет замечено вашим начальством. Это в сочетании с низкими результатами вашей деятельности может ограничить шансы менеджера на продвижение по службе. Чрезмерная текучесть кадров также может привести к тому, что на менеджера будет навешено клеймо "менеджера уровня С". А это может ограничить возможности для новых внутренних проектов, заданий и возможностей.
  • Больше работы и выше уровень стресса для менеджеров - им приходится добиваться результатов без высокоэффективных сотрудников. Это в сочетании с трудной задачей замены их на равных или более эффективных сотрудников потребует от менеджера гораздо больше рабочих часов. Это также повышает уровень стресса менеджера, делая его работу менее приятной.
  • Чувство беспомощности и разочарования - теперь мы знаем, что для успешного решения проблем текучести кадров необходим индивидуальный подход, основанный на данных. К сожалению, большинство менеджеров полагаются на свою интуицию и подходы к удержанию, которые применяются повсеместно. В результате многие менеджеры чувствуют себя беспомощными, когда ничего из того, что они пробуют, не помогает. Некоторые даже возвращаются к менталитету "у всех есть текучесть кадров, и с этим ничего нельзя поделать". И, к сожалению, отдел персонала также не использует подход, основанный на данных, поэтому они оказывают мало помощи в снижении разочарования менеджеров, связанного с текучестью кадров.

Категория воздействия C  — 10 основных воздействий и затрат, связанных с наймом нового сотрудника на замену ушедшему

Если менеджер теряет исполнителя, вероятность того, что его новый сотрудник будет слабее во многих аспектах. А более слабый наемный сотрудник будет дорого стоить отдельному менеджеру и его команде во многих важных областях, включая:

  • Новый сотрудник может работать на более низком уровне - в условиях жесткого рынка труда довольно сложно заменить одного лучшего исполнителя другим. Поэтому, если новый сотрудник будет работать на 10-20% ниже, менеджеру и команде придется терпеть это снижение в течение нескольких лет (до тех пор, пока сотрудник остается). Вы можете получить приблизительное представление об этой долларовой стоимости, умножив процент снижения производительности на средний годовой доход на сотрудника (который можно найти для большинства компаний на MarketWatch.com). Новые сотрудники с более низкими показателями также нуждаются в значительном количестве дорогостоящего коучинга и поддержки со стороны членов команды и руководителя. Если новый сотрудник обладает более низкими навыками и способностями, очевидно, что и сама команда будет менее способной. Если новый сотрудник - полная катастрофа, ущерб, который он наносит, и затраты на повторное заполнение должности должны быть включены в расчеты текучести кадров.
  • Время менеджера, необходимое для найма - стоимость времени, которое менеджер должен потратить на заполнение вакансии, должна быть включена в расчеты текучести кадров.
  • Более высокие затраты на заработную плату - внешние новые сотрудники обычно стоят как минимум на 20 процентов больше, поскольку лучшие кандидаты предлагаются несколькими компаниями. Эти более высокие расходы на заработную плату, вероятно, будут продолжаться в течение нескольких лет. Новым сотрудникам на горячем рынке труда могут также потребоваться стартовые бонусы и расходы на переезд.
  • Расходы на подбор и найм персонала - очевидно, что необходимо рассчитать расходы на подбор персонала на замену. Часть этих расходов на подбор персонала должна включать время, которое ваши сотрудники тратят на поиск, отбор и проведение собеседований. Если речь идет о переезде, эти расходы также должны быть учтены.
  • Потеря ключевых сотрудников ослабит культуру вашей команды - потеря одного ключевого сотрудника и замена его другим новым сотрудником с другими ценностями приведет к ослаблению культуры вашей команды, над созданием которой вы так усердно работали. Восстановить культуру команды после ухода ключевого сотрудника будет еще сложнее, если новый сотрудник будет эффективно влиять на других, чтобы те попробовали применить свои собственные новые культурные ценности.
  • Расходы на адаптацию - расходы на адаптацию нового сотрудника могут быть значительными. Но затраты, связанные со снижением производительности труда и ошибками в период адаптации, могут быть еще выше (разница между полной заработной платой нового сотрудника и его фактическим снижением производительности известна как "потерянные доллары заработной платы"). Расходы на первоначальное обучение также должны быть включены в стоимость нового сотрудника.
  • Сокращение резерва руководителей - даже если менеджер нанимает качественную замену, могут пройти годы, прежде чем кто-то из них сможет занять руководящую должность. В случае найма слабых замен вы навсегда сокращаете потенциальный резерв лидеров в своей команде. И стоимость этих сокращенных лидерских возможностей должна быть подсчитана.
  • Негативное влияние текучести кадров на будущий найм - когда вы теряете одного лучшего сотрудника или когда ваш общий уровень текучести кадров высок, слухи об этом распространяются. Когда другие видят ваши повторяющиеся вакансии, это может негативно сказаться на вашей способности привлекать лучших кандидатов в течение многих месяцев.
  • Возрастают юридические проблемы - уход сотрудника увеличивает риск возникновения юридических проблем в будущем. Аналогичные юридические проблемы могут возникнуть и при приеме на работу для замещения вакантной должности. И если в итоге вы нанимаете слабого сотрудника, вам необходимо учесть расходы на рассмотрение жалоб и управление эффективностью работы.
  • Должность может быть никогда не занята - в условиях современного жесткого рынка труда необходимо учитывать и просчитывать тот факт, что должность может быть никогда не занята.

Отдельные менеджеры оказывают огромное влияние на удержание сотрудников

Поначалу это может показаться банальным, но фраза "покажите мне деньги" - это буквально ответ на вопрос, как заставить индивидуальных менеджеров выделить достаточно времени для того, чтобы сосредоточиться на удержании.

Есть три причины, по которым индивидуальные менеджеры должны быть полностью вовлечены в процесс удержания.

Во-первых, я обнаружил, что действия (или отсутствие действий) менеджера влияют на 75% причин, лежащих в основе текучести кадров. Вторая причина заключается в том, что поскольку руководитель имеет самые близкие отношения со своими сотрудниками, он лучше всего может определить ключевых сотрудников, которые, скорее всего, уйдут. И в-третьих, большинство рычагов, инструментов или подходов, которые могут быть применены для предотвращения ухода топ-сотрудника с "риском бегства", в значительной степени зависят от руководителя конкретного сотрудника. Фактически, данные показывают, что из всех влияющих факторов индивидуальные менеджеры оказывают наибольшее влияние на удержание, производительность и успешный прием на работу.

Заключительные размышления

К сожалению, большинство индивидуальных менеджеров не знают о многочисленных негативных последствиях потери даже одного ключевого сотрудника. Стоимость потери лучшего сотрудника может превышать его зарплату в 10 раз! И что еще хуже, количественная оценка влияния проблем управления людьми на бизнес находится вне компетенции большинства HR-служб. В результате лидеры по управлению талантами должны работать непосредственно с офисом генерального директора, чтобы определить все возможные негативные последствия. А затем лидеры по управлению талантами должны работать с финансовым директором, чтобы количественно оценить эти негативные последствия для бизнеса команды и менеджера в долларах.

Наконец, повторю, что за 20 с лишним лет работы в области удержания персонала я не нашел ничего более действенного, чем прямая демонстрация руководителям огромных негативных последствий в долларах, которые они понесут, потеряв даже одного ключевого сотрудника. Это действительно так просто: "показать им деньги" и то, во сколько текучесть кадров обходится каждому отдельному менеджеру. Как только отдельные менеджеры будут полностью готовы к этому, они смогут и захотят сделать все остальное.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Ere.net
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1