Фирмам необходимо резкое повышение производительности труда, и сейчас самое время HR взять на себя ответственность за это

Определение производительности

Термин производительность означает разные вещи для разных людей. Для экономиста это относительно сухой экономический термин, который сравнивает объем производства целых стран относительно каждого вложенного доллара. Однако для целей данной статьи производительность будет определяться как мера эффективности использования человеческих ресурсов в компании. В любом случае, производительность - это просто стоимость продукции, произведенной фирмой, деленная на затраты на производство этой продукции. Формула производительности проста:

Производительность = Выпуск / Вклады

Чтобы повысить производительность, выпуск должен увеличиться больше, чем затраты. Существует два основных способа достижения этой цели: снижение затрат при сохранении объема производства или увеличение объема производства при сохранении затрат. Первый сценарий (сокращение затрат) хорошо знаком большинству отделов персонала.

HR традиционно фокусируется на контроле затрат, а не на увеличении доходов

Увеличить доходы или сократить расходы?

В отчете о прибылях и убытках есть два компонента - доходы и расходы. Исторически сложилось так, что в HR основное внимание уделяется затратам. HR неоднократно убеждался, что сократить расходы относительно легко. Фирмы могут нанимать работников с более низкой квалификацией дешевле, чем работников с более высокой квалификацией. Когда работники требуют повышения зарплаты, их можно заменить более дешевыми, хотя и менее эффективными работниками, или компенсировать затраты на повышение зарплаты за счет изменения других льгот, которые получают работники. Объем обучения сотрудников может быть сокращен или изменен метод его проведения, чтобы снизить общие затраты. В большинстве случаев принимаются специальные меры и внедряются новые программы без определения их влияния на производительность компании.

Очень важно, чтобы HR сместил акцент с затрат и начал демонстрировать способность разрабатывать и внедрять HR-программы, положительно влияющие на производительность. Хотя генерировать доходы сложнее, чем контролировать расходы, HR должен сделать шаг навстречу, как и другие функции. Увеличение доходов свидетельствует о том, что вы повысили способность вашей фирмы удовлетворять потребности клиентов, поскольку вы сделали одно из двух. Вы либо увеличили объем продаваемой продукции, либо произвели продукт более высокого качества, за который клиенты готовы платить больше. В отличие от этого, когда вы сокращаете расходы, вы не фокусируетесь на повышении удовлетворенности клиентов или качества продукции.

Я’ не говорю, что расходы не важны, но очевидно, что удовлетворение клиентов, увеличение объема продаж и предоставление превосходной продукции, которая может быть продана с премией, являются более выгодными видами деятельности. Помните, если бы вы уволили всех сотрудников, ваши расходы на персонал снизились бы, но также снизились бы ваши продажи, производительность и усилия по разработке продукции. Любой бухгалтер может определить, как сократить расходы, но для повышения производительности и доходов нужны настоящие управленческие способности и талант. Такие книги, как Built to Last и Good to Great, показали, что повышение удовлетворенности клиентов и увеличение доходов являются более эффективными долгосрочными стратегиями выживания, чем простое “сокращение расходов”.”

HR должен взять на себя ответственность за продуктивность

HR традиционно занимает позицию “это ’не моя забота” по отношению к продуктивности. HR-менеджеры не измеряют и не отслеживают затраты на сотрудников (часто называемые трудовыми затратами) как процент от производственных затрат. Когда HR сталкиваются с отсутствием “подотчетности” в отношении производительности труда сотрудников, они отвечают, что “не контролируют все факторы, способствующие производительности” или что “это слишком сложный вопрос для HR.” Этот отказ исходит от того же HR, который постоянно просит менеджеров считать их “стратегическими партнерами”.” Ну, а что может быть более стратегическим, чем помощь в повышении производительности труда?

Когда HR все-таки решит стать более ответственным за производительность, следующим шагом будет выход за рамки нынешнего подхода “делать дела” и “запускать программы”, а вместо этого предоставить менеджерам простые в использовании инструменты, которые в конечном итоге позволят им более точно управлять производительностью сотрудников. HR должен перепозиционировать себя как “консультационный центр производительности”, куда менеджеры могут прийти за ответами по повышению производительности. Некоторые из вопросов, на которые HR должен уметь отвечать менеджерам, включают:

  • Как мотивировать сотрудников на повышение производительности
  • Как обеспечить сотрудникам вызов и среду, которая снижает риск текучести кадров
  • Как собрать рабочую силу, способную повысить инновационность и качество продукции в отрасли& #8220;разрушительной&raquo-.#8220;разрушительного” уровня
  • Как повысить удовлетворенность клиентов во всей организации
  • Как увеличить процент проектов, завершенных в срок и в рамках бюджета

Как измерить производительность?

После того как вы осознали необходимость того, чтобы HR взял на себя ответственность за продуктивность сотрудников, следующий шаг - научиться измерять продуктивность. Как упоминалось ранее, формула производительности проста:

Производительность = Выходы / Входы (Затраты)

Цель - максимизировать разницу между выходами и входами. В случае с HR мы рассматриваем только тот сегмент производительности, который относится к выработке сотрудников. Есть и другие аспекты производительности, которые должны рассматривать другие функции, включая производительность завода и оборудования, а также производительность капитальных инвестиций. И завод, и оборудование, и финансирование капитальных вложений важны, но интересно отметить, что производительность сотрудников, как правило, оказывает наибольшее влияние на прибыльность компании.

Это верно по ряду причин, главная из которых заключается в том, что для большинства компаний почти 60 процентов всех переменных затрат - это затраты на персонал, включая зарплату, пособия и административные расходы на управление персоналом. Хотя это правда, что HR не контролирует все аспекты корпоративной жизни, которые влияют на затраты на сотрудников, это также верно почти для каждого другого функционального отдела, но все остальные принимают на себя ответственность. HR должен признать, что это его работа - влиять на других в организации, чтобы повысить производительность наших сотрудников.

Отчет о повышении производительности

Существует три способа подчеркнуть или сообщить о производительности вашей организации’. К ним относятся:

  • % Change — положительное или отрицательное изменение производительности между двумя временными периодами (Пример - производительность выросла на 10% во втором квартале по сравнению с тем же кварталом прошлого года.)
  • Соотношение — Долларовая стоимость продукции, произведенной на 1 доллар вводимых ресурсов (Пример - Каждый вложенный доллар производит 2,80 доллара продукции; 2,80:1)
  • Сравнения — Вы можете напрямую сравнить свою производительность с производительностью ближайших конкурентов, рынка или отрасли. Чтобы определить оптимальное размещение производства, сравните производительность между странами. Например, если вы сравните производительность американских рабочих на каждый вложенный доллар с производительностью рабочих в Китае, вы обнаружите, что американские рабочие в 20 раз производительнее китайских.

Расчет показателей производительности HR

Существует несколько способов, с помощью которых HR может продемонстрировать производительность своей фирмы. Ниже перечислены некоторые из них, которые я рекомендую:

3 самых простых показателя:

Выручка на сотрудника как предположительный показатель продуктивности

Хорошей начальной метрикой, которую довольно легко рассчитать, является выручка на сотрудника. Две части данных, необходимых для расчета этого показателя - общая текущая выручка и текущее количество сотрудников - часто легко доступны. Эта метрика является очень хорошим показателем эффективности, когда проводится сравнение между компаниями схожего размера в одной отрасли.
Если HR успешно воздействует на рабочую силу, менеджеры должны ожидать, что доход на одного сотрудника будет расти каждый год. Основным недостатком использования показателя выручки на одного сотрудника является то, что он не включает в расчет стоимость сотрудников. Это важно, поскольку фирмы с большим количеством высокооплачиваемых сотрудников, на первый взгляд, показывают такое же соотношение выручки на одного сотрудника, как и низкооплачиваемые фирмы, хотя фактические затраты на сотрудников будут значительно выше.

Выручка на одного сотрудника = Общая выручка / Среднее количество сотрудников

Соотношение затрат на персонал к общим затратам

Еще один простой коэффициент, который можно рассчитать, чтобы определить, какой процент от общих переменных затрат составляют затраты на персонал. Эффективные стратегии управления снижают затраты, одновременно повышая производительность сотрудников. Самые лучшие фирмы поддерживают соотношение затрат на рабочую силу на постоянном уровне и используют технологии и инструменты повышения производительности для увеличения выработки.

Коэффициент отношения затрат на персонал к общим затратам = Общие затраты на труд / (Стоимость проданных товаров + SG&A расходы)

Стоимость затрат на персонал к выходной стоимости и единицам

Последний простой коэффициент, который можно рассчитать, - это соотношение между затратами на персонал и долларовой стоимостью продукции фирмы. Аналогичный показатель рассчитывает затраты на рабочую силу на единицу продукции.

Отношение затрат на людей к стоимости продукции фирмы ($) = Стоимость продукции фирмы / Затраты на людей
Затраты на рабочую силу на единицу продукции (Ед.) = Количество произведенных единиц продукции / Использованные часы труда

Более сложные показатели производительности:

Прибыль на одного работника

Похоже на расчет выручки на одного работника, но основное отличие заключается в том, что вместо выручки используется прибыль. Для большинства фирм прибыль является более точным отражением успеха компании, чем выручка.

Прибыль на сотрудника = Валовая прибыль / Среднее количество сотрудников

Выручка на доллар

Еще одним показателем производительности является соотношение между выручкой и общими затратами на сотрудников.

Выручка на доллар = Общая выручка / Общие затраты на персонал

При расчете общих затрат на персонал учитывайте стоимость всех зарплат, пособий и кадрового администрирования.

Прибыль на человека

Конечный показатель производительности называется “прибыль на человека.” Это соотношение между прибылью и общими затратами на сотрудников. Фирмы, которые генерируют больше долларов прибыли на доллар, потраченный на сотрудников, являются наиболее продуктивными.

Прибыль от персонала = Операционный доход (Валовая прибыль - SG&A расходы) / Общие затраты на персонал

При расчете общих затрат на персонал учитывайте стоимость всех зарплат, пособий и кадрового администрирования.

Последние замечания о сравнении показателей производительности

Сравнение результатов производительности с другими фирмами может быть затруднено, если вы или ваши конкуренты - частные компании, поскольку большинство частных фирм не желают делиться тем, насколько хорошо они работают по этим важным показателям. Сравнение с фирмами за пределами вашей страны также может быть затруднено из-за различий в налоговом законодательстве в отношении амортизации расходов на R&D. Однако вы можете использовать оценки или другие доступные показатели для данных, которые вы не можете получить в свое распоряжение. Хотя компании не всегда сообщают об общих затратах на рабочую силу, большинство из них сообщают нечто под названием SG&A Expense, которое включает в себя общие затраты на рабочую силу. Вы можете использовать процент от SG&A расходов в качестве оценки общих трудовых затрат, если фактические данные недоступны.

Следует отметить, что многие формулы производительности и связанные с ними контрольные цифры доступны в Институте Саратоги. Институт имеет давнюю репутацию в области отслеживания HR-метрик. В дополнение к внешним сравнениям, внутренние сравнения, которые вы можете захотеть сделать, включают “показатели этого года&#8217- по сравнению с показателями прошлого года&#8217- или многолетнюю тенденцию.

Что HR может сделать для повышения производительности

После того как вы провели первоначальную оценку продуктивности ваших сотрудников, следующий шаг - определить, как повысить эту продуктивность без одновременного пропорционального увеличения расходов. Хотя ответы на эти вопросы в каждой организации разные, HR-инструменты, которые обычно оказывают наибольшее влияние на производительность и продуктивность сотрудников, включают:

  • Инструменты удержания
  • Реферальные программы
  • Метрики (для повышения подотчетности) и вознаграждения, привязанные к производительности и продуктивности
  • Идентификация того, что мотивирует, затрудняет и расстраивает сотрудников
  • Программы управления эффективностью, отсеивающие менеджеров и сотрудников с низкими результатами
  • Системы поощрения, ориентированные на вознаграждение менеджеров за отличные результаты “управления людьми”
  • Возможности обучения и роста на рабочем месте (ротация рабочих мест и специальные проекты)
  • Премии за обмен передовым опытом между менеджерами
  • Меры и премии, которые пересекают функциональные линии для повышения сотрудничества
  • Прогнозирование и планирование рабочей силы

Что часто делает HR, что мало влияет на производительность

Существует множество традиционных программ HR, которые на первый взгляд могут показаться хорошими идеями, но в итоге оказывают незначительное влияние на производительность. К числу таких малоэффективных HR-мероприятий относятся:

  • Внедрение программ повышения компетентности
  • Усовершенствование существующих программ оценки работы
  • Обучение сотрудников для их “следующего места работы”
  • Программы наставничества
  • Увеличение льгот для сотрудников
  • Аутсорсинг HR-деятельности
  • Увеличение числа специалистов широкого профиля

Вывод

Если HR рассчитывает оказывать значительное и постоянное стратегическое влияние на прибыльность фирмы, ему необходимо переосмыслить свой нынешний подход. Он должен начать с того, чтобы сместить акцент с традиционного подхода к сокращению расходов и вместо этого сосредоточить свое время и бюджет на увеличении доходов и производительности.

Если HR примет эту перспективу, то следующим шагом будет превращение в “консультационный центр”, где HR-специалисты смогут быстро стать экспертами по эффективным инструментам и подходам к повышению производительности сотрудников. Как только HR поймет, какие “инструменты для людей” оказывают желаемое воздействие на качество, производительность, удовлетворенность клиентов и мотивацию, HR должен предоставить эти инструменты менеджерам так, чтобы их было легко использовать и понять.

Далее HR должен определить набор метрик и показателей производительности, чтобы постоянно совершенствовать и улучшать инструменты повышения производительности, которые он предлагает менеджерам. И наконец, HR должен укрепить свой авторитет среди руководителей высшего звена и убедить их в том, что HR является экспертом в области повышения производительности.

После того, как этот опыт будет приобретен, руководители будут в первую очередь обращаться к HR (а не к внешним консультантам), когда им понадобится повысить производительность своего отдела!

quot.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1