Вовлеченность сотрудников находится на первом или почти на первом месте в большинстве опросов, посвященных проблемам руководителей кадровых служб. Почти все с энтузиазмом относятся к этой концепции и своей программе. Однако слишком мало внимания уделяется проблемам или вопросам, связанным с вовлечением.
Мои исследования и опыт общения с HR-лидерами помогли мне составить список потенциальных вопросов, проблем и забот, которые должны быть рассмотрены всеми, кто занимается вовлечением сотрудников. Процесс сбора данных о вовлеченности и их интерпретация значительно улучшаются, если руководители и пользователи программ полностью осведомлены обо всех потенциальных проблемах. В следующей статье каждая из этих потенциальных проблем представлена в виде пулевых точек.
Главные проблемы программ вовлечения сотрудников
Главные потенциальные проблемы/проблемы разделены на пять категорий. Внутри каждой категории сначала перечислены наиболее значимые проблемные области.
Проблемы, связанные с доказательством влияния программы на бизнес
Вовлеченность - это не производительность или результат - используя аналогию, вовлеченность может быть дымом, но не огнем. Основная забота бизнес-лидеров - это повышение производительности, объема производства или инноваций. К сожалению, вовлеченность сотрудников, удовлетворенность сотрудников, эмоциональный интеллект и т.д. могут способствовать повышению производительности, но они не являются производительностью. Сотрудник может быть полностью вовлечен и эмоционально привязан к компании, но без надлежащего обучения, лидеров, ресурсов и т.д. никакие усилия не улучшат его производительность. Эмоциональные состояния трудно понять и измерить, а поведение и производительность - нет. Лучшим подходом является тот, который широко рассматривает все факторы, повышающие производительность труда, снижающие затраты на рабочую силу и увеличивающие ценность результатов труда и инноваций.
Нечеткое определение - если что-то не может быть четко определено, то это не может быть точно измерено. А существуют буквально десятки противоречивых определений "вовлеченности сотрудников". И из-за этих противоречивых определений (и измерений) трудно точно сопоставить результаты внешних статистических сравнительных исследований. Conference Board определяет вовлеченность сотрудников как "повышенную эмоциональную связь, которую сотрудник испытывает к своей организации и которая побуждает его прилагать больше усилий по своему усмотрению в работе". Согласно этому определению, результатами высокой вовлеченности являются "более сильные эмоциональные чувства" и "увеличение усилий". Хотя эти два фактора могут быть важны, другие факторы, такие как плохой менеджер, неправильные навыки и неправильное обучение, могут нейтрализовать любую пользу от вовлеченности. Некоторые опросы по вовлеченности включают множество факторов (например, удовлетворенность, производительность, настроение, доверие, мораль, счастье, выгорание, приверженность), но многие из них могут перекрывать или дублировать один и тот же фактор.
Вовлеченность может быть побочным продуктом, а не причиной - буквально в каждом исследовании по вовлеченности, которое я видел и которое пыталось связать вовлеченность с производительностью, удержанием, удовлетворенностью клиентов, лучшими показателями и т. д., эта связь устанавливалась с помощью статистических корреляций. Другие корреляционные исследования показали, что компании с высокими показателями вовлеченности могут иметь более высокий доход на одного сотрудника, высокие темпы роста компании и получать более высокие доходы акционеров. Но не спешите с необоснованными выводами. К счастью, любой бизнес-аналитик, статистик или финансовый директор может сказать вам, что корреляции никогда не доказывают причинно-следственные связи. Приводить корреляции в качестве доказательства причинно-следственных связей - это натяжка как с точки зрения математики, так и логики. Другое альтернативное объяснение очевидной связи между вовлеченностью и производительностью заключается в том, что когда сотрудники продуктивны, хорошо вознаграждены, признаны, хорошо управляемы и когда они производят отличный продукт, то именно эти факторы рабочего места в конечном итоге повышают их вовлеченность. Улучшение факторов рабочего места может также объяснить те немногие случаи, когда рост показателей вовлеченности предшествовал последующему улучшению бизнес-результатов. Если организация меняет методы управления (например, увеличивает сверхурочные, отменяет зарплату и замораживает прием на работу, переводит лучших менеджеров, открывает коммуникации и предлагает больше обучения), а сотрудники видят, что на подходе новые продукты, то такое лучшее отношение, улучшенное управление и оптимизм, вызванный этим, повысят вовлеченность сотрудников и, в конечном итоге, улучшат показатели компании. Но было бы ошибкой полагать, что, хотя рост вовлеченности предшествовал улучшению показателей компании, вовлеченность стала причиной улучшения показателей компании. Вовлеченность может быть побочным продуктом других, более значимых факторов управления людьми. Во многих случаях не вовлеченность приводит к повышению производительности, а наоборот.
Окупаемость инвестиций может быть низкой - стоимость самих опросов сотрудников высока, поскольку, помимо стоимости опросов, каждый сотрудник должен потратить оплачиваемое время на их заполнение. Время, затраченное на анализ, интерпретацию и представление результатов, также может быть значительным. В сочетании с тем, что любое "действие" по повышению вовлеченности должно быть реализовано в масштабах всей компании, существует значительная вероятность того, что затраты перевесят выгоды. Ни одна из существующих попыток доказать ценность вовлеченности не включает время сотрудников в свои расчеты затрат, и никто не опубликовал "дробную выборку" для доказательства долларовой стоимости преимуществ до и после вовлеченности в корпорации. Подумайте о том, что потраченные время и деньги могли бы иметь больший эффект, если бы они были направлены непосредственно (а не косвенно) на производительность и инновации.
Внешние факторы могут влиять на вовлеченность - мы знаем из опросов о моральном состоянии и удовлетворенности сотрудников, что многие факторы вне рабочего места влияют на эти оценки. Уровень безработицы, стоимость жизни, ипотечный кризис, семейные кризисы - вот лишь некоторые из многочисленных факторов, влияющих на отношение сотрудников к своей компании. Например, во времена резко высокого уровня безработицы сотрудники могут "чувствовать" более тесную эмоциональную связь с компанией просто потому, что они счастливы, что компания обеспечила их работой. В некоторых случаях внешние нападки или плохая пресса для компании могут действительно заставить сотрудников "обогнуть вагоны" и повысить свою лояльность и вовлеченность. Разумеется, никто из HR не может ставить себе это в заслугу, если один или несколько внешних факторов стали причиной улучшения показателей.
Высокий уровень вовлеченности может не предотвратить текучесть кадров - по крайней мере, одно исследование компании Accenture показало слабую связь между вовлеченностью и текучестью кадров. Это исследование показало, что 43% самых "высоко вовлеченных работников имеют слабое или слабое намерение остаться". Это и подобные исследования показывают, что чрезмерное внимание даже к самым высоким показателям вовлеченности может привести к потере ключевых талантов. Поэтому проведите собственное исследование в своей компании, чтобы доказать, что вовлеченность заставляет людей оставаться, работать усерднее или быть более продуктивными.
Вы можете работать очень хорошо без эмоциональной привязки - существует множество неопровержимых доказательств из области спорта и развлечений, что люди могут работать очень хорошо даже без эмоциональной привязки к организации. Профессионализм, гордость, зарплата и гарантия занятости - это одни из многих факторов, которые заставляют людей работать и оставаться в организации. Наем и удержание людей, мотивированных другими причинами, может быть альтернативным подходом, чем полагаться на эмоциональную привязку. Лояльность сама по себе может быть переоценена, если ваша компания работает в быстро меняющейся среде. Это связано с тем, что наиболее лояльные сотрудники, скорее всего, будут очарованы корпоративной культурой и "тем, как здесь все делается". Это может означать, что наиболее лояльные сотрудники наиболее устойчивы к переменам, и, что еще хуже, они могут сознательно вытеснять из компании наиболее нужных вам агентов перемен и новаторов.
Слишком сильная эмоциональная привязка может фактически омрачить вашу работу - существует множество компаний, включая Kodak, Xerox и, по моему личному опыту, HP, где компания была чрезвычайно успешна в построении лояльности и эмоциональных связей со своими сотрудниками. На самом деле, эмоциональная связь была настолько сильной, что затуманивала их восприятие и приводила к групповому мышлению. То, что все "думают как семья", имеет много положительных сторон, но это также может привести к тому, что сотрудники будут действовать на эмоциях, а не на фактах. Подумайте о том, что чрезмерная "вовлеченность" может затуманить процесс принятия решений и заставить сотрудников игнорировать внешние угрозы и необходимость перемен. Лояльные сотрудники, скорее всего, останутся навсегда, но отсутствие хорошего управления и стратегий может заставить новаторов двигаться дальше. Антитела корпоративной культуры могут также атаковать новых сотрудников, которым еще предстоит доказать свою лояльность.
Почему измерять эмоции, а не поведение? - Мне кажется интересным, что профессионалы, требующие сосредоточиться на "действиях и поведении" во время поведенческих интервью, вполне спокойно относятся к эмоциональным состояниям, когда речь идет о вовлеченности сотрудников. Действия и поведение можно наблюдать и измерять, в то время как эмоции или даже усилия гораздо сложнее наблюдать, количественно оценивать и измерять.
Использование внешних результатов для доказательства влияния на бизнес может быть затруднительным - поскольку внешние организации используют так много различных опросов с разными вопросами, трудно использовать некоторые внешние результаты для доказательства того, что повышение вовлеченности повышает производительность и удерживает сотрудников. Если вы не используете один и тот же опрос в одинаковых условиях, показатели результатов других организаций просто не могут быть использованы в качестве основы для обоснования воздействия на бизнес в вашей компании. Использование услуг поставщика опросов, который также обслуживает многих ваших конкурентов, может помочь смягчить эту проблему.
Проблемы, связанные с действиями, которые вы предпринимаете для повышения вовлеченности
Результаты могут быть непригодны для действий - вовлеченность сотрудников измеряется с помощью анонимных опросов сотрудников. К сожалению, в большинстве таких опросов сообщается только восприятие сотрудником уровня вовлеченности, но не причины или факторы, которые "вызвали" этот уровень вовлеченности. Также возможно, что вовлеченность (как IQ и EQ) не может быть легко изменена с помощью инструментов, доступных корпорациям. И даже если у вас есть доказательства того, что показатели могут измениться в результате действий руководства, руководителям приходится гадать или методом проб и ошибок определять, какие факторы и как изменить, чтобы повысить уровень вовлеченности.
Выявление наиболее эффективных действий может быть затруднено - мы знаем из Хоторнских исследований, что простое внимание к работникам может повысить уровень их удовлетворенности и производительности. Если этот эффект присутствует и здесь, то может оказаться, что нет особой разницы, какое действие вы выберете для улучшения низкой вовлеченности, потому что именно сам акт принятия мер и внимания повышает показатели вовлеченности. Очевидно, что если "все работает", то руководителям программ будет сложнее определить действия с наиболее непосредственным воздействием, с наименьшими затратами и наибольшим итоговым эффектом.
Время, необходимое для действий по повышению вовлеченности - существуют этические вопросы о том, должны ли корпорации изменять эмоциональное состояние своих сотрудников. Однако, если ваша цель - повысить вовлеченность, сначала вы должны знать, какие действия непосредственно повышают вовлеченность, но вы также должны знать, сколько времени это займет. Поскольку в большинстве определений вы имеете дело с чувствами и эмоциональной привязанностью, могут потребоваться годы использования наиболее эффективных подходов для постоянного повышения показателей. И, к сожалению, если между изменением отношения к сотрудникам и повышением их вовлеченности существует многолетний лаг, большинство существующих деловых и статистических процессов никогда не смогут найти, а тем более доказать причинно-следственную связь.
Разные сотрудники и разные поколения вовлекаются по-разному - большинство усилий по вовлечению основывается на принципе, что одни и те же факторы повышают вовлеченность, а одни и те же действия по улучшению оказывают одинаковое влияние на каждого сотрудника. Однако из исследований поколений мы знаем, что отношение и ожидания относительно роли работы и лояльности компании у разных поколений кардинально отличаются. Такую же сложность можно обнаружить при попытке повлиять на вовлеченность сотрудников, которые отличаются друг от друга или являются представителями разных демографических групп. Еще сложнее то, что сотрудники, работающие по всему миру, будут по-разному, а иногда даже негативно реагировать на действия, направленные на повышение вовлеченности в США. Утверждение, что "один размер подходит для всех", когда речь идет о факторах, вызывающих вовлеченность, и действиях, которые улучшат эмоциональную привязанность и усилия, не выдерживает критики. Кроме того, для сотрудников с фиксированным мышлением может оказаться невозможным изменить свой уровень вовлеченности, в то время как другие, более податливые сотрудники, могут менять его по прихоти несколько раз в год.
Проблемы, связанные с процессом опроса
Ненадежные ответы - опросы по вовлеченности страдают теми же проблемами, что и все опросы сотрудников. Дело в том, что они могут быть заполнены, чтобы угодить руководителю, поквитаться... или отсутствие интереса может заставить сотрудников "елозить" в своих ответах. Время года, когда проводятся опросы (например, сразу после сезона премий), также может повлиять на результат. Как и в случае с большинством опросов, возможно, что взволнованные и недовольные сотрудники будут стараться заполнить анкету, а не очень занятые сотрудники, у которых есть свободное время, будут заполнять анкету в непропорционально большом количестве. И наконец, если сотрудники не видят, что их оценки по результатам опроса приводят к изменениям в поведении руководства, они, скорее всего, подумают "только не это", когда им придет время заполнять следующий опрос.
Анонимные опросы означают, что вы не знаете, на кого ориентироваться - почти все опросы о вовлеченности анонимны, чтобы повысить честность. Из-за этой анонимности вы не знаете, кто их заполнил, поэтому вы не можете быть уверены, что у вас репрезентативная выборка, которая справедливо отражает то, что действительно чувствуют все сотрудники. К сожалению, поскольку результаты анонимны, это означает, что у вас нет возможности направить усилия по повышению вовлеченности на ключевых сотрудников, высокопроизводительных работников, а также на высокоэффективные должности и подразделения, которые имеют низкие показатели вовлеченности. Хотя некоторые опросы позволяют разделить оценки по подразделениям, если у вас есть только результаты по всей компании, то единственным вариантом будет принятие мер в масштабах всей компании, а не точечные усилия. Если вы не можете связать показатели с отдельными подразделениями, практически невозможно определить, действительно ли успешные усилия руководства по повышению показателей в данном подразделении повысили его производительность и объем производства.
Если данные о вовлеченности сотрудников собираются слишком часто/достаточно часто? - традиционно опрос проводится один или два раза в год, но если показатели вовлеченности сотрудников не меняются быстро, опрос раз в два года может быть более экономически эффективным. А если вовлеченность сотрудников действительно имеет большое значение и может быстро меняться, показатели вовлеченности следует сообщать мгновенно в режиме реального времени, используя метод выборки сотрудников и электронный опрос.
Вовлеченность сотрудников нанимается или развивается? - Поскольку новым сотрудникам не проводят опрос по вовлеченности во время приема на работу, трудно определить, "нанимаете ли вы вовлеченность" (в результате оценки культуры в процессе приема на работу) или развиваете ее позднее.
Проблемы менеджеров
Менеджеры не "владеют" вовлеченностью - быстрый опрос менеджеров на тему "Кто владеет вовлеченностью сотрудников?" быстро покажет вам, что большинство менеджеров считают, что программа принадлежит HR. Если менеджеры не "владеют" и не верят, что вовлеченность влияет на успех их бизнеса, они вряд ли будут уделять ей много времени. Кроме того, вовлечение сотрудников может быть "сиротской" программой в HR. Чтобы быть полностью эффективной, она должна быть органично интегрирована со всеми остальными функциями управления талантами.
Менеджеры и сотрудники не понимают, что такое вовлеченность - В HR часто работают отличные психологи, имеющие полное представление о вовлеченности сотрудников, однако менеджеров и сотрудников это может сбить с толку. Простое сообщение о показателях вовлеченности без полного объяснения их влияния может привести к реакции менеджеров и сотрудников "это интересно".
Сообщение о показателях вовлеченности может быть неэффективным - процесс вовлечения сотрудников может быть эффективным только в том случае, если менеджеры читают, полностью понимают и действуют в соответствии с низкими показателями вовлеченности. Поэтому то, как сообщаются и объясняются показатели вовлеченности сотрудников, имеет большое значение. Руководители получают еженедельные отчеты о производительности, объемах производства, качестве и т.д., но ни один из этих еженедельных отчетов не включает показатели вовлеченности сотрудников. Если вовлеченность не станет частью стандартной деловой и финансовой отчетности, маловероятно, что менеджеры признают ее в качестве основного фактора влияния на бизнес.
Менеджеры не вознаграждаются за вовлеченность - менеджеры склонны фокусироваться на факторах, которые измеряются, признаются и вознаграждаются высшим руководством. Если оценка работы руководителей, критерии премирования и продвижения по службе не включают высокие показатели вовлеченности, менее вероятно, что менеджеры будут уделять этому внимание.
Проблемы, связанные с управлением программами вовлечения
Цели и метрики программ вовлечения часто ограничены - большинство корпоративных программ вовлечения имеют единственную цель - улучшить показатели вовлеченности. Однако если вы сможете доказать, что достигли их, включение "целей воздействия на бизнес", таких как повышение производительности, доходов, качества продукции или обслуживания клиентов, повысит вероятность того, что ваша работа привлечет внимание высшего руководства.
Многие программы вовлечения также используют единственную метрику или показатель - общекорпоративный балл вовлеченности. Другие показатели, которые следует рассмотреть для включения, включают удовлетворенность менеджеров/сотрудников процессом, окупаемость программы и долларовое значение влияния действий по вовлечению персонала на производительность, результаты и бизнес-цели.
Последние мысли
И мои исследования, и мой опыт общения с руководителями компаний показали мне, что программы вовлечения сотрудников имеют большой потенциал. Однако их фактическое влияние на бизнес часто снижается из-за того, что те, кто их проводит, и те, кто предоставляет услуги поставщиков, не проявили должного усердия в выявлении и решении многих потенциальных проблем, которые были представлены здесь. Вместо того чтобы эмоционально защищать программу, если вы рассчитываете стать настоящим бизнес-партнером, лучшим подходом будет применение инструментов бережливого HR для критической оценки и улучшения каждого компонента программы.
Примечание автора.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
