Часть 1: Доктор Джон Салливан о необходимости HR-метрик

Доктор Джон Салливан сделал долгую и блестящую карьеру в качестве эксперта по управлению талантами. Он опубликовал сотни статей на темы рекрутинга и управления талантами, десятки whitepapers и 10 книг, а также выступал по этой теме перед всеми крупными деловыми изданиями, включая The Wall Street Journal, The New York Times, USA Today и BusinessWeek.

Dice недавно встретилась с доктором Салливаном, чтобы поговорить о современных тенденциях в области рекрутинга и управления талантами. По мере того как рекрутеры развивают свое мышление и подход к поиску и найму лучших талантов, они все больше полагаются на сбор данных, точные метрики и новые инструменты, такие как социальные платформы. Но в полной ли мере рекрутеры и менеджеры по подбору персонала используют все имеющиеся возможности? Смотрите видео, чтобы узнать:

Кроме того, в течение следующих нескольких дней мы разместим в блоге пару статей, написанных д-ром Салливаном, которые изначально были опубликованы на сайте компании. Салливана, которые первоначально появились на eFinancialCareers, родственном сайте Dice. В первой части (ниже) он рассказывает о HR-метриках: что нужно для создания сильных показателей, и о негативном влиянии слабых показателей на результаты бизнеса. Посмотрите:

Доказательство необходимости HR-метрик

Человеческий капитал четыре года подряд оценивался Conference Board как бизнес-задача №1, стоящая перед руководителями компаний. К сожалению, попадание в список "проблем" означает, что HR явно недостаточно работает в большинстве областей, включая метрики. В одном из исследований AMA/i4cp HR занял последнее место среди всех основных бизнес-функций по использованию экспертной аналитики.

Этому недостатку опыта позволили сохраниться, несмотря на то, что недавнее исследование HBR показало, что использование передовой кадровой аналитики напрямую улучшает результаты бизнеса. Пришло время осознать, что метрики, которые в настоящее время производит HR-функция, в конечном итоге добавляют очень мало ценности для принятия стратегических бизнес-решений. Большинство HR-метрик не имеют никакого значения. Я называю те показатели, которые большинство HR-лидеров предоставляют своим руководителям, "ну и что", потому что они не могут взволновать или заставить руководителей действовать. Фактически, один опрос показал, что только 12% руководителей компаний доверяют показателям человеческого капитала

Слабые HR-метрики вредят результатам бизнеса

Вместе взятые, отсутствие доверия и стратегической значимости часто заставляет руководителей уделять меньше стратегического внимания HR. А игнорирование HR или его метрик может привести к серьезным проблемам в бизнесе, поскольку во многих организациях расходы на персонал/рабочую силу являются самыми высокими переменными расходами бюджета... часто достигая 60% (в моем университете, например, они составляют 80%). Но, несмотря на то, что это такие огромные расходы, большинство HR-служб не отчитываются ни по одной метрике, которую можно было бы оценить как стратегическую.

Отсутствие стратегического подхода означает, что многие HR-службы даже не отчитываются по самой важной метрике управления людьми №1 - производительности персонала их компании (т.е. средней выручке в долларах на одного сотрудника). И что еще хуже, буквально все метрики, о которых отчитывается HR, являются историческими, то есть они говорят только о том, что произошло в прошлом году. Вместо этого необходимы метрики реального времени, которые показывают, что происходит в настоящее время, что произойдет в ближайшем будущем, и предписанные действия, необходимые для решения текущих и предстоящих проблем. И, наконец, дальнейший ущерб бизнесу происходит потому, что результаты HR не конвертируются в доллары (т.е. текучесть кадров показывается в виде цифры, например, 20%, а не документируется влияние текучести кадров на доход, который достиг $6,5 млн). Без такого пересчета в доллары руководители часто не понимают полного влияния на бизнес текущих и будущих проблем и возможностей HR.

Многие преимущества стратегических HR-метрик

Мощные стратегические метрики помогают и компании, и HR, поскольку эффективные метрики позволяют всем сосредоточиться на наиболее важных вещах. Другие преимущества включают:

  • Они говорят вам, что работает, а что нет.
  • Они предупреждают о предстоящих проблемах/возможностях (пока еще есть время что-то предпринять).
  • Они позволяют вам количественно оценить воздействие на бизнес в долларах.

Даже самая простая из всех стратегических метрик (широкое упоминание ваших результатов в годовом отчете) быстро показывает, насколько стратегическим считают вклад HR ваши руководители.

Стребуйте метрики, отвечающие этим 4 стратегическим критериям

Большинство HR-метрик, которые обычно сообщаются руководителям, можно назвать тактическими, поскольку они сосредоточены на внутренних результатах работы HR, связанных в основном с эффективностью и администрированием. Типичными тактическими показателями являются такие показатели, как:

  • затраты на одного сотрудника
  • процент вовремя проведенных аттестаций
  • количество часов обучения

Ни один из этих показателей, доложенных руководителям, не побуждает к действию. Вместо этого руководство HR должно перейти к предоставлению руководителям только стратегических показателей. А руководители должны научиться принимать только те метрики, которые соответствуют каждому из следующих четырех критериев, чтобы определить, является ли метрика стратегической.

Метрики охватывают области HR со значительным влиянием на бизнес: Я пришел к выводу, что если проблема или возможности метрики не могут повлиять хотя бы на 1% корпоративного дохода, ее не следует считать стратегической. К счастью, в HR есть много областей, которые оказывают значительное влияние на бизнес. Однако для того, чтобы избежать отчетности по тактическим HR-метрикам, руководителям служб управления талантами необходимо определить те HR-области в своей компании, которые, как было доказано, оказывают очень большое влияние на бизнес. Если у вас нет внутренних данных, вы должны знать, что одно исследование BCG показало, что следующие семь HR-метрик, перечисленные в порядке убывания важности, оказывают наибольшее влияние на корпоративный доход и прибыль:

  1. Рекрутинг
  2. Удержание
  3. Обучение
  4. Управление талантами
  5. Брендинг работодателя
  6. Вознаграждения
  7. Развитие лидерства

Стратегические результаты HR-метрик также должны быть переведены в доллары: Если вы рассчитываете привлечь внимание высшего руководства, каждая метрика должна быть представлена на языке бизнеса... в долларах! Если вы сообщаете HR-метрику, используя только цифры (например, коэффициент текучести кадров увеличился с 10 до 13%), вы не привлечете внимания руководства. Это происходит потому, что одни лишь проценты затрудняют понимание руководителями всех последствий для бизнеса. Поэтому, если вы хотите гарантированно привлечь всеобщее внимание, вы должны сделать стандартной практикой конвертацию всех основных результатов управления талантами в долларовое воздействие на доходы организации (или на другие корпоративные стратегические цели). Например, если бы вы вместо этого сообщили, что вышеупомянутое увеличение текучести кадров на 3% стоило компании 2,3 миллиона долларов или 6,2% дохода, все бы сразу обратили на это внимание. Преобразование показателей в влияние на доход также делает воздействие HR легко сравнимым с воздействием других бизнес-функций (например, оборот инвентаря обошелся нам всего в $1,01 млн). Для того чтобы сделать такое преобразование точным, HR должен тесно сотрудничать с финансовым директором, чтобы разработать процесс регулярного перевода каждой из ваших показателей, оказывающих большое влияние на бизнес, на язык, понятный каждому руководителю - доллары.

Стратегические метрики ориентированы на будущее, они добавляют линию тренда, которая проецирует будущее: Немногие руководители находят большую ценность в традиционных HR-метриках, которые говорят только о том, что произошло в прошлом году. Прогностические метрики, ориентированные на будущее, имеют в два раза большую ценность для менеджеров и руководителей, поскольку они дают им достаточно предупреждений, чтобы можно было смягчить предстоящие проблемы. Важно также включать анализ рисков в прогнозные метрики, чтобы лица, принимающие решения, могли понять как вероятность возникновения проблемы, так и вероятные затраты, которые возникнут, если не решить проблему с талантами в ближайшее время. Кроме того, важно понимать, что числовых показателей, отражающих один момент времени, как правило, недостаточно, чтобы побудить к действию. Это связано с тем, что многим руководителям также необходимо видеть линию тренда, выходящую из начальной точки, чтобы легко представить себе продолжающуюся тенденцию. Поэтому добавьте визуальную линию тренда (линию графика) к каждой из ваших стратегических метрик, чтобы каждый мог мгновенно увидеть историческое направление, текущее направление и степень вероятности того, что метрика изменится в большую или меньшую сторону в будущем.

Ваши метрики могут не привести к правильным действиям без списка предписывающих решений: Даже стратегические метрики, которые успешно стимулируют действия, могут быть проблематичными, если менеджеры, на которых они влияют, предпримут неправильные действия для решения обозначенной проблемы. Например, в сложных проблемных областях, таких как наличие плохих менеджеров или низкая вовлеченность сотрудников, руководители часто долго колеблются после просмотра показательной метрики. Такая задержка происходит потому, что они не знают, какое решение следует принять. Кроме того, важно понимать, что некоторые руководители интересуются причинами всех основных проблем, поэтому иногда они не захотят предпринимать никаких действий, пока вы не раскроете глубинные первопричины указанной проблемы. А после того, как задержка будет устранена, к сожалению, существует большая вероятность того, что затронутый руководитель еще больше усугубит ситуацию, внедрив неправильное решение. Вы можете повысить вероятность того, что руководители и менеджеры будут действовать быстро и использовать правильное решение, если предоставите этим лицам, принимающим решения, набор эффективных решений в формате инструментария. Для каждого варианта решения следует указать вероятность его успеха в вашей компании и требуемые инвестиции времени и денег.

"Все, что вы измеряете, привлекает большое внимание, и это внимание увеличивает вероятность улучшения в той области, которая измеряется."

Следующее: В части 2 д-р. Салливан обсуждает лучшие HR-метрические показатели для отчетности перед генеральным директором, а также критические действия, которые вы можете предпринять для поддержки отчетности по HR-метрическим показателям.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1