- Анникен Р. Дэй имеет более чем 20-летний опыт работы в области создания вовлеченных, высокоэффективных командных культур, вдохновляющих и эффективных лидерских команд и успешных предприятий. Она является основателем компании Corporate Spring.
- Счастливые и вовлеченные команды делают лучшую работу — и культуры, подобные этой, гораздо более распространены в родной для Дэй Скандинавии.
Счастливые, вовлеченные команды лучше работают, являются более сплоченными и инновационными, более лояльны и обеспечивают до 50% лучшую производительность, чем менее вовлеченные команды, согласно исследованиям Gallup, Deloitte и ряда других организаций.
Здравый смысл подсказывает: люди, которые счастливы и наслаждаются тем, что они делают, вкладывают больше энергии в свою работу, чем те, кто просто приходит на работу ради зарплаты. Тем не менее многие бизнес-лидеры, видимо, неохотно принимают эти мысли, возможно, потому, что они знают, что это означает, что им придется начать делать все по-другому. «Сделать сотрудников счастливыми» обычно не считается главным приоритетом для большинства руководителей, и даже те, кто понимает важность этого, похоже, имеют трудности с тем, как это сделать на практике.
Семь лет назад я основала компанию Corporate Spring с миссией сделать корпоративный мир более счастливым местом. Мы обучаем, консультируем и поддерживаем лидеров и руководителей в том, как создавать процветающие команды и создавать высоко вовлеченные рабочие культуры. На протяжении многих лет моя команда и я пришли к пониманию того, что недостаток знаний и опыта – это то, что удерживает многих лидеров от того, чтобы делать то, что очевидно хорошо для их бизнеса. Создание лучших рабочих культур не только делает их сотрудников счастливее — это в конечном итоге делает и их акционеров намного счастливее.
Анникен Р. Дэй
Хотя не все думают, что счастье на работе возможно. Некоторые называют тот тип культур, который мы пропагандируем, «утопией» Людям нравится приходить на работу по утрам? Чувствуя страсть к тому, что они делают? Имея успешную карьеру и в то же время успешную личную жизнь?
Конечно. Все это вполне возможно. Однако, работая с различными компаниями в США и Скандинавии в течение последних 20 лет, я заметила, что эти виды культур более распространены в моей родной Скандинавии, чем в США, и, как мне кажется, на то есть несколько причин.
Права работников очень защищены в Скандинавии, и государственная поддержка здоровой трудовой жизни и экономической безопасности является глобальной. Более низкие уровни занятости и социального обеспечения в США влияют на уровень доверия и счастья сотрудников, согласно индексу лучшей жизни ОЭСР. На американских лидеров и компании оказывается все большее давление при попытках обеспечить такую психологическую безопасность, в которой люди должны быть в состоянии дать им все возможное на работе.
Важность баланса между работой и личной жизнью гораздо более высоко оценивается в Скандинавии (где мы имеем отношение «работать, чтобы жить»), по сравнению с Америкой (где сотрудники, судя по всему, под давлением живут по принципу «жить, чтобы работать»). В Скандинавии 25-30 дней ежегодного оплачиваемого отпуска — это норма, и большинство людей используют их, по сравнению с гораздо меньшим количеством дней, которые многие даже не используют в США.
Скандинавская традиция лидерства вполне гуманистична, неформальна и менее авторитарна, чем то, что мы видим во многих американских компаниях. В Скандинавии равенство и социал-демократические ценности высоки, в том числе и на рабочем месте, и лидеры, которые не относятся к людям доброжелательно и справедливо, испытывают сложности, пытаясь заслужить уважение своих подчиненных.
Профессор Влатка Хлупич, автор книги The Management Shift», пишет, что более гуманные стили лидерства, основанные на сотрудничестве и вдохновении, где доверие и уважение пронизывают организацию, а люди могут быть самими собой на работе, необходимы, чтобы быть эффективными и преуспевать в сегодняшнем быстро движущемся, постоянно меняющемся бизнес-ландшафте.
К сожалению, большинство работников не испытывают всего этого. По данным Gallup, 85% работников по всему миру не вовлечены или не прибегают к активному сотрудничеству на своем рабочем месте, что приводит к экономическим последствиям примерно в 7 триллионов долларов из-за потери производительности.
Но в действительности все не должно быть так. Создание вовлеченных командных культур не так сложно, как многие думают. На самом деле такая культура начинается с вовлечения людей: разговора, включения и слушания того, что они говорят. В конце концов, вовлеченность – это эмоция, а не то, что может быть достигнуто только с помощью «стратегий вовлечения» и электронных таблиц. Когда лидеры показывают, что они заботятся, говорят с умами и сердцами людей, относятся к людям как к людям, с добротой и уважением, а также поощряют своих сотрудников заниматься своей жизнью вне работы, они добьются многого.
Если они также сделают инвестиции в объединение своих команд в течение одного-двух дней, проводя открытые и честные разговоры о некоторых вещах, которые влияют на вовлеченность и производительность больше всего, то они, скорее всего, получат значительный рост морального духа сотрудников. Пять строительных блоков высокоэффективных командных культур – это научно обоснованная, простая, но очень эффективная-модель, используемая для направления этих дискуссий в нужное русло. Мы протестировали ее на сотнях лидеров и команд по всему миру и снова и снова наблюдали за тем огромным влиянием, которое эти виды дискуссий оказывают как на вовлеченность сотрудников, так и на эффективность бизнеса.
1. Цель
Какова общая цель вашей команды — ваши стремления, задачи и причина для существования (подсказка: речь идет не только о цифрах)? Ориентируйтесь на что-то, что делает работу каждого человека значимой и вдохновляет сотрудников приходить на работу утром.
2. Идентичность
Каковы ваши общие ценности и установки, какое поведение вы все хотели бы видеть, и какие действия поддерживают вашу цель? Что делает вашу команду уникальной? Как образом вы все можете работать вместе?
3. Доверие
Все ли чувствуют, что могут быть сами собой на работе, доверяют ли люди друг другу, чувствую ли, что им тоже доверяют? Если что-то случится, вы будете прикрывать друг друга? Как выглядит психологическая безопасность, и как вы можете создать такую среду?
4. Установки на рост
Как вы реагируете на вызовы? Вы ищете проблемы или решения? Стремитесь ли вы расти или предпочитаете оставаться прежними? Как вы реагируете на изменения? Обсудите силу установок и то, как их можно изучать, практиковать и, возможно, изменять.
5. Страсть и радость
Что вам нравится больше всего, и что заставляет глаза людей сиять? Что же высвобождает коллективную энергию команды? Как вы можете вдохновлять и поддерживать друг друга, чтобы создать такую среду, в которую люди с нетерпением ждут возвращения по утрам?
ROI для выполнения такого рода работы ошеломляет: высоко вовлеченные команды на 57% более эффективны, сотрудники на 87% реже увольняются, а доходы в 2,3 раза выше, чем у менее вовлеченных команд.
Инвестирование в людей и культуру всегда окупается, будь то постепенные изменения или полное изменение культуры.
Переход к более гуманистической и «утопической» культуре полезен не только для людей, но и для бизнеса, а также для долгосрочной прибыльности; в конечном счете, это также сделает корпоративный мир более счастливым местом.
И, как мне кажется, мы все согласны с тем, что все это крайне необходимо.
- Businessinsider.com